中国企业全球化三件大事

霍尼韦尔（Honeywell）公司成立于1885年，总部位于美国北卡罗来纳州夏洛特市，是一家多元化高科技制造企业，自上世纪90年代起一直位列《财富》全球500强。但高德威（David Cote）2002年接任CEO（首席执行官）时，这家公司的状态却是人心涣散摇摇欲坠。高德威执掌霍尼韦尔15年，这期间霍尼韦尔营收从223亿美元增长到405亿美元，市值从200亿美元增长到1200亿美元，股东回报高达800%，是同期标准普尔500指数涨幅的2.5倍。2013年-2017年，高德威连续五年入选《巴伦周刊》的“备受赞誉CEO”。

本世纪初的霍尼韦尔弥漫着短期主义雾霾，为了美化一季一发的财报，高管们不惜损害公司长期利益。高德威提出“赢在当下、赢在未来”战略（WINNING NOW，WINNING LATER），既关注短期业绩，也投资长期增长；绝不美化财报，也绝不过度投资；在保持固定成本不变的前提下实现增长。

高德威认为企业文化至关重要，直接决定企业的精气神，因此甫一上任就提出“一个霍尼韦尔”理念，旨在结束内斗、团结如一，打造真实的高绩效，为此在他三年里换掉了一半高管。

高德威高度重视全球化，2002年美国GDP（国内生产总值）占全球25%，但美国市场却占霍尼韦尔营收的60%，高德威认为这不合理。他2017年卸任时，霍尼韦尔有55%的营收来自美国以外，其中23%来自中国、印度等高增长市场。

高德威追求“慢而稳”的全球化，从不通过并购来扩大规模，也不采用合资公司模式，他青睐内生性的增长，认为在全球保持霍尼韦尔业务标准和企业文化的一致性至关重要，但同时要实现充分的本地化。

高德威高度重视中国市场，坚信如果不能在中国成功，那在其他地方的成功都没有意义。他上任时，霍尼韦尔中国的员工不到1000人，高管全是外籍人士，年销售额3亿多美元。2017年，霍尼韦尔中国有1.3万名员工，其中只有75名外籍人士，年销售额30亿美元，中国业务的利润率超过美国。

2020年，高德威出版专著《WINNING NOW，WINNING LATER》，总结了他16年的霍尼韦尔生涯。2021年，中信出版社推出中文版，书名为《长期主义》。

高德威加入霍尼韦尔前曾在通用电气工作23年，是杰克·韦尔奇的八个接班候选人之一，但未能进入第二轮的三人小名单。1999年，高德威离开了通用电气。2001年，杰夫·伊梅尔特继任通用电气CEO。高德威在霍尼韦尔的任期和伊梅尔特在通用电气的任期几乎一致，两人在2017年前后脚卸任，其间通用电气的业绩走势和霍尼韦尔截然相反——营收停滞、利润下降、股价下跌三成，同期道琼斯工业指数增长了超过1倍。这让不少人发问：假如韦尔奇当年选择高德威当接班人，通用电气的表现又将如何？

通用电气已于2024年4月完成分拆，航空、能源、医疗三家公司各自独立上市。业绩更好的霍尼韦尔也未能摆脱分拆命运，2025年2月，霍尼韦尔宣布全面分拆自动化和航空航天业务，加上此前已剥离的高性能材料业务，霍尼韦尔变成三家独立上市公司，分拆计划于2026年下半年完成。

无论表现如何，多元化工业巨头都不再受资本市场欢迎，另一家百年老店西门子也在2023年10月完成分拆，能源和电机业务自立门户。

高德威说他尊重霍尼韦尔董事会的决定，但他感到悲伤，因为霍尼韦尔是他一手带大的孩子。

高德威近日接受《财经》执行主编马克专访，双方重点讨论了企业全球化问题，这是中国企业界当下的焦点话题。美国能否重振制造业也是访谈重点。

全球化的关键是本地化

《财经》：这两年中国企业界流行一句话：不出海，就出局。霍尼韦尔在你担任CEO期间在全球化方面做得非常出色。企业全球化有什么通用法则吗？

高德威：是的，我认为确实有一些通用的原则。或者说，当CEO思考全球化策略时，有一些问题必须想先清楚再行动。

2002年时，相比很多西方公司，我们在中国的布局是滞后的，当时霍尼韦尔在中国的销售额也就3亿多美元。分析师和投资者都在催促，我的团队也觉得要快速行动。有很多人建议我通过并购或合资来迅速扩大在中国的市场份额，我对此并不认同，因为我更关注的是建立正确的企业文化，从长期出发做理性选择，而不是只顾眼前和求快。

因此我拒绝了这些建议，专注于打造中国本地团队。这个过程一开始非常慢，头三四年几乎看不到效果，因为我们在“打地基”，但最终成效显著。我离任时，霍尼韦尔在中国的销售额是30亿美元，员工也增长到1.3万人。这一切都来自“慢而稳”的战略。

很多西方公司在中国的营收增长了，却没有盈利。霍尼韦尔在中国的利润率反而比美国还高，因为我们努力成为一家真正的中国公司，我们给予员工良好待遇，并确保他们真正认同霍尼韦尔的企业文化。

我刚上任时，霍尼韦尔在中国有1000名员工。我对中国区负责人说，我希望你明年再招500人。他坚持说这很难做到，说霍尼韦尔所要求的价值观和行为方式并不是中国文化的一部分，我们无法雇到这么多符合霍尼韦尔价值观的人。于是我问，中国有多少人？他说13亿。我说那是不是所有中国人都一样想？他说当然不是。于是我问，那有没有可能在13亿人中，找到500个符合我们要求的人？他说“有”。我说，那就去找这500个人。

2017年，我们在中国的1.3万名员工中，只有75名是来自美国、德国、英国、马来西亚等国家的外籍员工，其余全是中国人。而且所有的业务领导者也都是中国人，这样员工们就能看到，在霍尼韦尔我也能做到最高职位，而不是总被外派人员占据。

我认为，关于全球化的做法有两种常见但错误的思路：一种是“我不信任那边的人，所以所有重要岗位必须由我们自己人担任”；另一种是“我们对那个国家一无所知，因此必须完全依靠本地人”。这两种方式都不对，尤其在初期阶段。

你需要找到一个认同你企业文化、理解你的目标的人派驻到当地，然后他需要确保雇佣的本地员工也能契合你的企业文化，同时要逐步建立起整个团队的能力，这样随着时间推移，更多的权力就能交给本地人。

我们在中国取得巨大成功的原因是我们发展出了真正的本地能力。在总经理、关键职能、制造能力和设计权限等方面，本地团队都真正承担起了为中国市场产品进行设计的责任。采购人员也能以“中国公司的价格”，而不是“西方公司在中国的价格”去采购资源。这对我们整个组织的成功有着非常大的影响。

所以你真正要做的是建立本地能力，以及本地的灵活性，以便快速响应本地需求，同时又能保持与母公司的文化联结。你依然希望保持“一个霍尼韦尔”的统一文化，你希望公司的价值观和行为规范贯穿整个组织，但这必须与本地能力相匹配，比如市场响应速度、客户服务能力等，这些对成功至关重要。所以我常说，这不是非此即彼的选择，你需要逐步过渡到那个状态。如果本地团队既没有你要求的价值观，也没有相应能力，最终只会变成一团糟。

《财经》：你知道，中国有非常庞大的人力资源。但如果去墨西哥或东南亚这样的地方，你还能找到足够有能力的员工吗？

高德威：到目前为止，是的。可能会更花点功夫才能找到这些人，但我们一直都能找到，这从来都不是问题。

《财经》：去年我们曾派两名记者去墨西哥报道在那儿的中国公司，她们回来后说中国公司在那儿的一个大问题是总是找不到足够的本地人才。

高德威：我们过去也常听说墨西哥的工程能力不够。但实际上我们发现，墨西哥有不少优秀的工程人才。有时候，他们确实需要在流程和能力方面接受进一步培训。但我们在墨西哥确实找到了非常优秀的人才，我们在墨西哥有很大的业务规模，当地的制造、工程和销售团队都非常出色。这些人才确实存在，我可以向你保证。

全球化的合规成本一分钱不能省

《财经》：另一个大问题是，在语言文化都陌生的市场如何应对合规方面的挑战？您在担任CEO时是怎么处理的？

高德威：这对任何政府而言都一样，如果你是企业，就必须遵守法规。所以你必须了解当地的那些法规，无论是与劳工、产品规格相关，还是如何进入市场，

不管这些法律法规是什么，你都必须遵守，这没有商量余地。这也是为什么你必须有优秀的本地员工，他们对当地情况的理解是我们这些外来者永远无法比拟的，因为我们进入的是一个我们从未在其中成长的国家。本地的一些“潜规则”只有当地人知道，并且能够向外国老板解释清楚。

当然，本地员工也不是百分百正确，有时候他们只是希望事情按照自己的方式来，而不是真的受法规限制。所以这里面确实需要一些判断。但大体而言，如果你雇对了本地人才，所有这些问题都可以解决。回到我讲过的招聘例子，当时有人告诉我：“中国人就是这样的，这种企业文化行不通。”可当你稍微追问深入一点，就会发现事实并非如此。他们只是在找借口，让自己的工作更轻松。所以你要确保这不是借口，而是真正的法规问题。但归根结底，如果确实是一条法律或法规，那你就必须遵守。就这么简单。

《财经》：您的意思是，如果雇佣了优秀的本地人才，就能降低合规成本？

高德威：我想说，这不仅仅是降低合规成本的问题，更重要的是避免因为不合规而给自己制造麻烦，那样的代价会更高。因为如果一个国家的执法者发现外资企业在违规操作，结果通常都不会太好。你还不如从一开始就确保合规，并以尽可能合理的方式来执行。而你实现这一点的唯一方式就是拥有优秀的本地员工、本地律所，他们能真正帮你理解哪些事情才是重点。

《财经》：所以，试图降低合规成本其实是个坏主意？一些在海外工作的中国管理者告诉我们，合规成本太高，他们承担不起。

高德威：首先你必须合规，这没有别的选择。但如果有本地经理这么说，我会追问他们：为什么？到底是哪些具体要求让你觉得难以承受？我们需要做出哪些改变来做到合规？有时候这只是本地经理出于防御心理的反应，有时候这些确实是当地的合规要求，当地所有竞争对手也都这样做。

举个例子，我记得有些国家要求将产品资料全部翻译成本地语言，我们的员工认为这是一种合规负担。确实，这是额外的工作，但其实非常合理，并不是当地政府或客户提出的荒唐要求。

所以我认为，关键是要搞清楚哪些是代价高昂的不合理的规定，哪些只是借口。因为这种“太贵、做不到”的说法，有时候只是一种托词。

《财经》：所以在您担任CEO的16年任期里，您从未要求下属去削减合规成本？

高德威：没有。在我的任期内这个问题甚至从来没有被提出来讨论过。我是说，确实有一些市场竞争更为激烈，有些本地竞争对手受到政策上的偏爱，会让外来者进入当地市场更困难，比如日本。但我不记得曾经有过任何一次会议，因为本地标准或合规要求的成本太高，而让我们决定放弃某个项目或不进入某个市场。在这16年里，我没有参与过这样的对话。

《财经》：您任上要求霍尼韦尔在中国实现100%的本地化，您不担心总部会因此失去对中国公司的控制权吗？

高德威：我觉得大家都太过于关注“控制权”了，几乎本能地朝那个方向倾斜，我更多是在反向推动。为了实现充分的本地化，我们还做了另一项关键工作：每年安排两次业务评审，每次花一天时间。也就是说，我每六个月就会与我们在中国的各个业务团队做一次业务回顾。我们会和全球业务负责人一起，就“本地化”的十个维度进行评分，分值从1到5，然后我们逐一讨论要实现完全本地化，达到5分的状态，需要做出哪些努力、解决哪些障碍。