面对内卷，哪吒给的3个破局之道

《哪吒之魔童闹海》（以下简称《哪吒2》）只是中国电影工业的一次飞跃吗？在中国企业普遍面临内卷的时候，特别是在“增长失速—裁员收缩—创新停滞”的循环中苦苦挣扎的时候，《哪吒2》的火爆带给了我们太多启发和思考。

在企业如何实现内卷破局层面，我有3点观察和大家分享：

打破价值边界：从产品竞争到价值观引领

《哪吒》系列电影的成功绝非偶然。还记得2015年的国产动画电影《大圣归来》吗？有数据显示，在这部影片验证了国产动画的商业潜力后，动画行业迅速涌入200多家公司，但90%的项目止步于“模仿好莱坞特效+拼凑传统文化符号”的水平。而哪吒团队做了一件反共识的事：将传统IP重构为“价值观符号”。

这给企业的启发是：当行业陷入同质化竞争之时，胜负手在于能否重新定义客户价值坐标系。

来自第三方市场调研机构的数据显示：《哪吒2》观众中25—35岁群体占比高达58%，远超动漫电影的平均受众年龄。制作团队刻意将角色塑造为“反叛者”，用“我命由我不由天”的价值观，精准击中当代年轻人在经济增长放缓、就业困局、房贷、车贷等各种压力下的生存与发展焦虑。

同样，我们回头再看小米。小米生态链的崛起正是基于同样逻辑。当年，在智能手机行业陷入参数内卷时，雷军提出“感动人心、价格厚道”的价值观，通过生态链孵化出一众硬科技企业，包括后来的扫地机器人、空气净化器、跑步手表等品类，重新定义了“可触达的科技生活”。这样的做法，同样基于价值观，同样是从产品竞争升级到价值观引领。

还有泡泡玛特的案例。很多人至今想不明白，盲盒不是“智商税”吗？可为什么这家主打盲盒模式的玩具企业，市值居然超过千亿元？事实是，泡泡玛特通过MOLLY构建的“孤独治愈”情感联结，解决了很多人的精神需求问题，“悦己”这件事，不是重要，而是越来越重要。

行动建议：

1.重新定义客户（用户）需求与价值观：通过大数据，做客户细分，识别未被满足的客户需求。

2.重构价值主张：将产品功能升维至价值观表达（如戴森用“颠覆传统”定义家电，而非单纯性能参数）。

3.建立符号系统：如蔚来汽车将会员体系命名为“NIO蔚来社区”，将车主/用户转化为“品牌传教士”。

重构增长逻辑：从“线性扩张”到“飞轮效应”

从制作方式上看，团队抛弃了传统电影制作中的流程体系，在第二部中启用了“制片人中心制+工业化流程”的方式进行生产制作，用数字化技术、标准化模块（如角色建模库、动作捕捉数据库）支撑创新。这种框架内创作模式，使续作成本下降40%，制作周期缩短30%。

这对企业的启发是：在行业内卷的大背景下，单纯堆砌资源只会加速熵增，必须基于用户价值，重新设计增长逻辑，从过去的线性增长转化为亚马逊式的飞轮效应。飞轮效应指的是亚马逊通过一系列相互促进的业务模块和策略，形成一个良性循环，推动公司的持续增长。比如，不断提升客户体验——带来更多客户流量——更多的卖家和丰富的商品——更好的物流效率和配送服务——更好的客户体验。飞轮效应的核心在于各个业务模块之间的相互推动，就像咬合的齿轮一样，一旦转动起来就会越来越快。

无独有偶，华为海思在突破芯片设计困局时，用“爬北坡战略”突破芯片封锁：每年15%的营收投入研发，建立从EDA（电子设计自动化）工具到架构设计的全栈能力，最终在5G基带芯片领域实现反超；字节跳动用A/B测试中台支撑多产品孵化，抖音日活跃用户破7亿的背后是每天20万次算法实验。这种可复制的创新机制，使其在百度、阿里、腾讯等的围剿下仍一度保持35%的复合增长率。

行动建议：

1.搭建能力（赋能与聚能）中台。比如，美的集团将几十个产品事业部整合为“研发中台+供应链中台”，研发效率大幅提升。

2.连接上下游合作伙伴。比如，宁德时代通过绑定上游锂矿（赣锋锂业）与下游车企（特斯拉等），构建“资源—技术—市场”闭环。

3.确保种子业务的资源投入。比如，腾讯某产品线实行“7∶2∶1”资源分配，70%的资源保障成熟业务，20%的资源试错衍生赛道，10%的资源探索颠覆性创新。

激活组织韧性：从“管控型团队”到“敏捷型组织”

有一个未经证实的说法是：《哪吒2》制作期间曾遭遇疫情冲击，团队迅速切换为“分布式协作模式”，将上千个特效镜头分包给多个国家的工作室，用区块链技术确保版本协同。这种“超敏捷做法”使项目如期交付，成本反而降低22%。以至于很多人说，《哪吒2》哪里是在拍电影，分明是在做科技研发。

这对企业的启示是：应对外部不确定性与内卷的最好方式，是打造能具有自适应性的敏捷型组织。何谓敏捷型组织？定义太多了，哈佛商学院教授竹内弘高和被誉为“知识管理之父”的野中郁次郎指出：传统接力式的开发模式，已经不能满足快速灵活的市场需求，而整体或橄榄球式的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，尤其是快速响应市场变化、以客户需求为导向、强调团队协作与自主权、持续改进与创新等，就成为敏捷型组织的典型特点。

还记得海尔的“人单合一”创客模式吗？通过平台主、小微主、创客的实时连接和组合，让用户需求引领内部协同，让自组织取代之前的行政命令与权力管控，这不仅让海尔孵化出海尔智家、盈康生命、海尔生物以及雷神科技4家上市公司，更重要的是，海尔形成了及时应对外部变化的自运营群体，这种敏捷型组织的打造，让海尔抵御市场风险的能力更强。

行动建议：

1.给员工一定的战略自由度。比如，谷歌有一段时间允许员工用20%的时间从事自主项目，Gmail、AdSense均源于此机制。

2.推进跨部门协作，必要的时候可以风险与收益共担。比如，某汽车供应链企业，给每个部门的KPI（关键绩效指标）中，30%指标要和跨部门协作挂钩，从而打破谷仓效应。

3.从产品（技术）导向转向客户导向。比如，微软在纳德拉领导下推行成长型思维，将考核指标从产品销量改为客户价值提升，使云业务Azure市场份额大涨。

小小哪吒，翻江倒海。当不确定性是唯一的确定时，当内卷正在吞噬很多企业的信心和未来之时，哪吒给的这三招，或许可以帮助企业家和管理者“用价值创新打破天命，用系统韧性对抗熵增，用组织进化重写规则”。

老子《道德经》中有句话：“反者道之动。”破局之道，就在其中，转型刚刚好。

（作者：杨继刚，企业转型专家，“汽车新四化”产业研究者，知行韬略合伙人）