直面衰退与宝洁的绿色账本

最能抵抗风险的快速消费品行业正面临前所未有的挑战，快消巨头宝洁发现，即使在发达市场消费疲软的威力也超出了预想。宝洁最新发布的2011财年报告显示，全年销售额增长了4%，达到826亿美元，而净盈利则下滑了7%至128亿美元。宝洁CEO麦睿博直言，发达市场的持续低迷甚至可能导致零增长。北美、西欧和日本一向是宝洁的主战场，在其全球销售额中占到2/3，而现在，亚洲市场高达两位数的增长和拉美等新兴市场已经取代欧美成为业绩增长的强大驱动力。宝洁面临的另一大挑战是原材料成本的持续上涨，石油价格的屡创新高让日化行业正面临巨大的成本压力。财报显示，宝洁2011财年的原材料和能源成本上涨了18亿美元，毛利率则从上一年度的52%下滑到了50.6%，麦睿博预计公司未来一年还将继续面对成本上涨的困境。可持续的压力与动力

仍然依靠涨价应对快速上涨的成本吗？当消费者越来越捂紧钱包时，涨价成为每个快速消费品企业最谨慎的选择。“对宝洁来说，创新是我们应对成本压力最根本的办法。”宝洁全球副总裁、对外关系执行官柯锐思告诉本刊。不再依靠石油，现在宝洁正尝试从植物里得到塑料。他们利用甘蔗汁转化成乙醇，然后通过对乙醇的化合处理得到塑料，并用于包装潘婷洗发水。据柯锐思透露，“甘蔗瓶”潘婷目前已经在西欧市场发售，并很快会扩展到美国市场。“利用植物作为可持续的原材料，在甘蔗瓶潘婷上我们对石油衍生品的消耗减少了70%，并且对电网供给能源的需求也有所降低。尽管目前甘蔗瓶潘婷只在部分市场销售，但我们希望未来能拓展到更多市场。”他介绍说。宝洁计划到2020年用可再生原料替换25%以石油为原料的材料，按照麦睿博为宝洁设定的长期目标，宝洁最终将实现使用100%可再生能源作为动力，所有产品和包装均使用100%可再生或可循环使用材料。

宝洁的思路还不只是压缩成本，在中国，宝洁通过与万绿达这样的环保企业合作来把生产过程中的废料变为可出售的商品。“比如不合标准的帮宝适纸尿裤经过处理提取出有效成分，作为干燥剂出售给其他公司，而以往这些废品纸尿裤中只有纸张能得到再利用。此外，我们还回收了洗发水生产过程中的残留物，用于生产洗手液和汽车清洗产品。”柯锐思承认，从这些业务中宝洁获得的销售收入无法和它庞大的业绩相比，但这改变了以往单纯降低废品率的思路。到2020年，宝洁工厂的二氧化碳排放量和产品包装用量都将减少20%，工业废弃物控制在0.5%以下，并尝试用填埋法以外的办法处理消费者废弃物。对宝洁来说，更大的挑战是如何让消费者在使用过程中尽可能减少对环境的影响。“以洗衣粉为例，我们一直在努力减低生产环节对水资源的消耗，但其实最大的消耗发生在洗衣过程中，许多人认为用热水洗得更干净，加热过程又加大了对电能的消耗。于是宝洁推出了冷水汰渍，它让消费者用更少的能源达到更好的洗衣效果，这本身就是在为消费者节约使用成本。”柯锐思强调说，更重要的是产品价格并没有上涨。“可持续商品并不意味着更贵，特别对大众消费品来说。”衰退期的加减法

2011年4月，宝洁将薯片品牌品客以23.5亿美元卖给了戴蒙德食品公司，作为宝洁旗下24个销售额超过10亿美元的品牌之一，出售品客意味着宝洁彻底退出了食品市场，此前它已相继剥离了福爵咖啡、吉夫花生酱等品牌。外界认为宝洁将专注于毛利率更高的美容和个人护理产品，这部分销售已经占到全部销售额的一半。同时宝洁还在不断扩大新的产品线，在空气清新剂市场，宝洁通过收购拿到了高速发展的香必飘和纺必适两个品牌。尽管发达市场陷入了低迷，但亚洲和拉丁美洲的崛起仍然支撑宝洁实现了4%的销售增长。“根据波士顿咨询在2010年底发布的调查报告，未来10年中国的中等收入和富裕阶级消费者的数量将增加2.7亿人，这和美国目前的数量差不多相同，中等收入和富裕阶层中41%的人打算更换更加高档的产品，特别是包装产品和衣服。”柯锐思对本刊说，“另一个可以参考的数据是，在美国，每个消费者每年为宝洁贡献96美元销售额，在墨西哥是20美元，而在中国只有4美元，印度和撒哈拉以南的非洲国家则是1美元。我们看到了消费需求的巨大机遇，并且正进入更多国家、更多品类和更多渠道。”■

三联生活周刊：经济危机后带来的衰退期比人们预想得更长，宝洁不久前也表达了对西欧和北美市场的担忧，你们是否观察到衰退期内消费者的需求发生了新的变化？这会对整个快速消费品行业带来哪些影响？

柯锐思：确实，2011财年北美和西欧、日本市场表现低迷，成熟市场约占宝洁总销售的2/3，这使得公司整体增长降低了一个百分点，但宝洁的销售增长仍达到了4%，高于全球市场增速的1%到2%。这受益于包括中国在内的发展中市场的高速成长，亚洲保持了两位数的增长率；而在巴西，2011财年销售增长高达32%，这是因为我们在巴西推出了护肤品和空气清新产品两个新品类，未来宝洁还将在新兴市场不断扩充品类。目前这种状况下消费者会更看重性价比，也许还会表现出对促销活动更加敏感，但针对增长趋缓的市场，我想最根本的应对方式依然是创新，为消费者带来更多价值和吸引零售渠道支持。我们并不指望来年成熟市场的经济复苏会加快，但我们相信创新能够让宝洁在趋缓市场继续增长。

三联生活周刊：随着石油价格不断攀升，日化行业的原材料、物流成本都在持续上涨，而中国市场还要面对劳动力价格的快速上升。2011财年在销售额增长的前提下，宝洁的盈利却下滑了7%，在涨价之外，你们还有哪些手段化解日益严峻的成本压力？

柯锐思：宝洁正面临成本的快速和大幅增长，并且在未来一年内商品成本还将继续攀升。宝洁的成本控制管理包括提高生产率、节约成本，以包装为例，宝洁每年花在包装材料上的费用超过50亿美元，包装开发成本也超过2.5亿美元，任何一点改进都可能压缩大量成本。比如我们对中国市场销售的潘婷洗发水包装瓶进行优化，让每个包装瓶的整体重量减少了13%，全年塑料消耗量因此减少了637吨，存储及运输成本也相应下降。同时宝洁正在积极研发替代和可再生原料，降低对能源成本的依赖。缩减成本是宝洁可持续战略带来的收获之一，但这并不是绿色转型的主要目的，作为一家用户以亿计数的快速消费品公司，宝洁必须确保业务模式和整个公司的可持续发展。

三联生活周刊：2011年宝洁将旗下10亿美元品牌之一的品客出售，外界认为宝洁的业务重心已经彻底转向了利润更高的美容产品，未来宝洁业务布局将遵循何种思路？

柯锐思：出售品客的交易预计将在2011年底完成，这意味着宝洁彻底退出了食品市场。我们评估业务组合的标准主要有三方面：行业吸引力、竞争地位和业务组匹配情况，基于这一评估，我们认为目前的业务组合是近年来最具优势的。同时宝洁正努力扩充产品线以满足更大范围内的消费需求，我们整合了香必飘品牌并成功开拓了空气清新剂市场，通过对纺必适品牌的收购我们的空气清洁产品已从17个市场拓展到近90个市场。宝洁拥有全球规模最大的美容业务和全球第二大的个人健康护理业务，市场份额分别为18%和6%，宝洁历史在最悠久、发展最完善的家庭护理领域的份额是27%，每提升一个百分点的市场份额都意味着数百亿美元的业绩增长。

三联生活周刊：宝洁传统的发达市场北美、西欧和日本正陷入低迷，而包括中国在内的新兴市场目前还只占宝洁全球销售的1/3，未来宝洁业绩增长最主要的驱动力将来自哪里？

柯锐思：无论发达还是发展中市场，所有消费者都渴望获得能够改善他们生活的产品和服务，满足这些需求就是宝洁的机会空间。现在宝洁产品覆盖更多价格层次，我们推出了佳洁士3D美白、吉列锋隐和玉兰油ProX等高端产品，在低端市场我们有吉列Guard、帮宝适Simply Dry和Gain洗洁精。同时在品类上宝洁也比以往做得更多，比如在日本，女性消费者非常注重保养头发，她们每天护发的程序包括洗发、护发、日常护理多个步骤，而之前我们的产品只覆盖了其中几步，通过推出全系列产品，潘婷在日本的销量增加了15%。除了推出更多、更高价值的产品外，对现有市场的开发还包括让消费者提高产品使用频率。在中国和印度，人们更换纸尿裤的频率是每天一次，而在美国是四次，这意味着巨大的市场空间。■ 宝洁