新商业消费背景下的服务即战略　从消费趋势到商业逻辑的跨行业实践

胖东来的“人性化服务变革”

在业界与消费者心目中，一直有这样一个观点：中国超市只有两种，“胖东来”和其他。的确，从“胖东来一件羽绒服仅赚3毛钱”，到“胖东来员工在门口给顾客身上扫雪”，再到“胖东来宣布员工将提前3小时下班”，无论是在经营管理还是在客户服务端，胖东来总是独树一帜，以诚待人。秉持“把服务做到极致、让每一位顾客满意”的经营理念，胖东来数十年如一日，最终将一家小商店发展成为拥有30多家连锁店、年营收100亿、利润3亿-4亿元的商业零售巨头，更是被小米掌门人雷军称为“中国零售业神一般的存在”。就在零售行业陷入价格战与流量焦虑时，胖东来却以“零售业服务天花板”的姿态逆势增长，其单店坪效（1.2万元/㎡）是行业平均水平的3倍，复购率高达85% 。

对于各行各业来说，客户服务的质量如何，很大程度上源自员工的行动力。特别是在零售行业，胖东来不仅把主动式服务做到了极致，更是充分激发了每一名员工的工作热情，真正让员工从内心深处愿意去服务好每一名顾客，将细节落到实处。而实现这一点，就在于胖东来持续不断地为员工输入幸福驱动的服务内生力。在商超零售业很多同行员工还在纠结工资收入的当下，胖东来的薪酬进化就成为最好的映衬。

数据显示，胖东来基层员工薪资普遍高达6000元/月-8000元/月，这远超河南零售业平均水平（3000元/月-4000元/月），其店长年薪更是可达百万。除了不惜重金保障员工的收入水平之外，胖东来掌门人于东来还高度重视 人性化管理 ，实行“8小时工作制+140天带薪假”，并且兼顾到了员工的日常休息、假期福利等各个细节。正是因为胖东来做到了以人为本，其员工流失率低于3%，这个比例远低于30%的行业平均水平。员工的高满意度更激发了他们的自主服务意识，让每一名员工都成为胖东来极致服务的金字招牌。

胖东来在服务端注重超预期体验的场景化设计。比如在社区服务融合方面，胖东来真正照顾到了不同客户的个性化服务需求，提供免费改衣、代煎中药、宠物寄存等非标服务，以多元的温馨服务赢得大众的肯定与支持。特别是胖东来的 零风险承诺，直接推行“无理由退换货”（包括已拆封食品），退货损耗率反比行业降低15%。

近年来，越来越多的业内同行开始学习胖东来模式，但真正复制成功的却寥寥无几。原因很简单，胖东来的很多细节来自多年来的坚守和付出，这是很多同行所做不到的。以供应链与服务的商业闭环为例， 胖东来自建农产品基地与物流中心，实现“24小时鲜度直达”，这就是支撑起“不满意就退款”的底气。胖东来验证了零售业的“服务-效率正循环”，通过持续投入提升用户体验，进而降低获客成本，提升客单价与复购率，最终扩大规模效应。

蔚来的“用户企业”范式

近年来，无论是老牌车企，还是新造车势力，在赛道扩容、市场增大的背景下，整个汽车行业发展生机勃勃，竞争也日益白热化。为了在千军万马中脱颖而出，汽车行业开始从“产品驱动”转向“用户运营”，但真正抢占用户端风口的，是以服务重构高端汽车商业模式的蔚来。2024年相关数据显示，蔚来总营收657.3亿元，其中服务端收入（含能源、无忧服务、NIO Life等）约占总营收的35% ，对比2023年服务收入占比提升约5个百分点，这主要得益于用户规模扩大与服务产品分层优化 。

谈及蔚来的服务之道，首先就在于全场景服务生态。这其中，蔚来打造的服务中心 NIO House起到了关键作用。它将传统的品牌4S店改造为车主俱乐部，可以为蔚来车主提供亲子空间、咖啡厅、图书馆等设施。数据显示， NIOHouse单店年均举办活动超500场，用户停留时长增加3倍。这种互动式细节服务，拉近了品牌与用户的距离，也让蔚来的品牌用户黏性远高于行业平均水平。

NIO House不仅吃提供吃喝玩乐等服务，还涵盖了救援、处理事故、旅游充电、补胎、泊车等多种帮助。曾有网友不小心撞了网约车司机，赶紧下单“点”了3个蔚来小哥，一个帮忙调解，一个安慰事主，还有一个联系保险公司。这些服务看似离谱，但好歹都属于车圈范畴。实际上，蔚来对于车主的服务从不设限，蔚来小哥更让“售后”这个词充满无限可能：自驾游新疆，车抛锚了，联系救援3小时才能到，蔚来小哥直接开着私家车来救援，还带上了免费的零食和水；甚至有车主找蔚来小哥去开家长会，小哥认真做了会议纪要和录音，并顺手把孩子接回家；不仅如此，蔚来小哥还抢了大学生遛狗喂猫的工作。“有问题3分钟内肯定回复，比我对象都有用。”客户说。明明是一家卖车的企业，蔚来却靠着服务出了圈。

在汽车行业，功能配置和续航里程曾是品牌厮杀的核心战场。然而，当硬件性能逐渐趋同、价格战愈演愈烈时，蔚来汽车却凭借一套服务体系，实现了用户忠诚度和品牌溢价的双重突破。蔚来的服务模式使其单车毛利率比传统豪华品牌低8%-10%，但用户生命周期价值高出2倍-3倍，印证了“服务换忠诚度”的长期主义逻辑。在将用户全生命周期价值转化为可持续商业收益的过程中，蔚来的服务模式也验证了“硬件降利、服务增利”的转型路径。随着用户基数突破百万级，服务端收入有望助力蔚来实现二次增长。

启示：从“学不会”到“不必学”的极致服务

海底捞服务带来的品牌成功曾经让越来越多的学者开始研究其底层逻辑。这其中，北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰出版的《海底捞你学不会》，其谈及的案例“海底捞的管理智慧”更是被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。在书中，海底捞公司考核员工的三个指标：顾客满意度；员工积极性；干部能力培养。此书的真正价值在于揭示了一个悖论： 极致服务的竞争力不在于动作复制，而在于对商业本质的理解，其根植于组织创新与文化基因的系统工程 。而胖东来、蔚来等企业的跨行业实践表明，“海底捞式服务”的成功并非偶然，而是隐藏着从“学不会”到“不必学”的极致服务内涵。

首先，在组织创新方面，这些企业共同的成功秘诀就是让员工成为服务的“主人”。比如， 海底捞的“师徒制”确保店长可获徒弟门店利润分红，而胖东来的“利润共享”使员工分红可占净利润的50%，这均通过利益绑定激发内生动力。蔚来汽车则通过“用户顾问”岗的设置，由车主担任销售顾问，进而将外部用户转化为组织延伸，降低服务成本，拉近用户距离。其次，在落实方面，这些企业都注重从“流程管控”到“价值观驱动”的细节打磨，进而将用户服务理念融入品牌文化。如海底捞的“双手改变命运”，不仅体现对顾客的服务，也体现出对员工的成长关怀；而胖东来“爱在胖东来”行动则为员工提供心理咨询、家庭关怀等非经济福利；蔚来“用户企业”定位更是贯穿产品研发与互动服务，这些措施反向推动了用户服务端的持续精进。

综合来说，在商品日益同质化的时代， 服务是唯一无法被算法压缩的竞争维度 。企业无须纠结于“学不会”海底捞的具体动作，而应抓住其本质，真正将服务转化为可持续的用户关系资产 。当商业世界的竞争从“拼效率”转向“拼服务”时，企业更要在服务的广度、宽度、力度和温度上下足功夫。只有那些真正理解“服务即策略”、敢于持之以恒坚守和创新的企业，才能在新一轮消费变革中赢得先机，为企业和社会创造更大的价值回报。