一个事业单位的改革试点

平顶山市运管处虽只是一个隶属于河南省平顶山市交通局的科级事业单位，但其职权却很实在：公路客运、货运、汽车维修、搬运装卸等一切公路运输、市场监管事务，都归他们管。运管处内设12个股级科室，编制70人，但在1999年初，该处实际人数达到584人，平均每个科室48人。

机构臃肿，交通规费额的增长赶不上人员的增长。一年收上来的运管费，除部分上交外，全被工资、办公、社会摊派吃干花。多年来，单位没有积蓄，没有办公楼，其寒酸拮据在全省运管系统都罕见。人满为患，更造成积弊横流、“机关病”丛生的现象。

1998年12月31日，正是人心浮动的时候，运管处产生了新的领导班子，孙学生被任命为运管处处长。

“改革首先得让人理解”

孙学生决定破釜沉舟进行改革：“宁愿干错了让领导撤我的职，也不能畏缩不前，让群众罢我的官。”

经过充分的酝酿、讨论，1999年春节过后的第一个工作日，孙学生在全体职工大会上宣布，1995年10月1日之后进入运管处的356人，无论是谁，无论年龄大小，一律分流到运管处的企业中。

孙学生的动员报告推心置腹：“面对困难和问题，只有两条路：一条路是等，等上面的政策下来，等上面说怎么办，等上面给我们出主意；一条路是改革，正视困难，抓住费改税机构改革前的宝贵时机，先走一步，先抢占更多的市场份额。”

自运管处成立以来，职工大会从没像那天那样庄严肃穆。在孙学生讲话时，全场鸦雀无声。孙学生讲完话后大声呼喊，不赞成改革的请举手。没有人动，再讲一遍还是没有人动。孙学生又喊，赞成改革的举手。全场争先恐后地举手，接着是雷鸣般的掌声。

“链条式管理法”

减去356人，机关剩下的228名管理人员实行了真正意义上的全员优化组合。

首先是兵选将。中层干部全部竞争上岗，经过个人演讲、竞选考试、群众投票程序，64人报名竞聘，32人上岗。

其次是将挑兵。各科室先定好人员职数、男女比例，然后让科长在全处任意挑选。为了避免科长为难，班子成员不进行任何干预，完全让科长自己选择。

各科室人事改革完成之后，实行目标责任管理。责任目标分精神文明建设和业务两方面，分别按100分考评。目标考评只对部门，不对个人。分管副处长拿分管部门的平均分，书记、处长拿5位副处长的平均分，每人拿出50分和1/3的工资作为考评工资。

一人违规，不仅全科的人被扣，连分管的副处长、处长也都连带被扣。所有管理人员，从上到下，形成了一个环环相扣的完整链条。

机关顽症被治住了

实行链条式管理后，迟到早退、上班逛商场等现象不见了，连过去多次治理、反复发作的几项顽症也销声匿迹了。

客运市场原来乱停乱放，倒客、甩客问题比较普遍，且久治不愈，运管处就给考评办配备了照相机、摄像机。一旦发现问题，当场拍照记录，抓到一次，处罚一次。过去，谁都不愿到车站和线路检查。现在，不用督促检查，人人主动加班，人人主动下线检查，车站和各条线路从未这么好过。

还有对以权谋私问题的治理，也得到了改善。

实行“链条式管理法”之后，人们工作的积极性和效率得到空前提高，“机关病”得到了有效治理。

1999年2月，运管处提出全年节支30万元的目标。为能实现这一目标，他们又出台了19项规章制度。比如生病住院报销时，由考评办到医院核对签字后方可报销，与病情无关的药或补品药一律自己出钱购买，连稿纸、大头针、信纸的使用也卡得很死。

一项一项看起来不起眼的举措，实施的结果竟是比上一年节约了220万元，单位的面貌也逐渐好转。

（摘编自2000年第5期《党员文摘》/原载《中国青年报》）