保险公司数字化转型路径与启示

[摘要]数字化转型已经成为保险业顺应时代发展、应对当前发展困境、构筑竞争新优势的必然选择。我国保险业数字化转型与发达国家相比起步较晚，在转型过程中依然存在领导团队缺位、自主研发能力不足、数据治理和应用缺陷、人才短缺等突出问题。瑞士再保险集团是全球保险集团中数字化转型取得较好成效的企业，其成功经验对我国保险业具有很强的借鉴意义。本文从科技战略、业务赋能、技术输出、数字生态、组织体系五方面对瑞士再保险集团数字化转型主要做法和成功经验进行深入剖析。最后基于该集团数字化转型的重要经验启示，针对我国保险业数字化转型存在的主要问题，并结合数字化转型未来发展方向，围绕加强战略统筹、增强自主创新、提升数据能力、打造人才团队、构建数字生态五方面提出推动我国保险业数字化转型的举措建议。

[关键词]数字化转型；保险行业；瑞士再保险集团；经验启示

一、 引言

目前学界尚未形成对保险数字转型的一致定义，综合主流观点，保险数字化转型可以理解为：“在数字化时代背景下保险企业通过一系列技术应用与创新，实现组织架构、业务模式、内部流程升级改造，提升服务质效的过程”[1]。当前，新一轮信息技术革命浪潮拉开序幕，中国保险业正处于从高速发展向高质量发展的关键时期，宏观社会经济环境发生根本性变化，保险也面临新的发展挑战。一是客户需求升级。保险消费者要求不断升级，需求更趋多元化、定制化、综合化[2]；二是竞争格局重构。来自同业和跨业竞争压力增大，新竞争者拥有数据、技术等优势，保险机构在服务场景、资金成本等方面的传统优势被削弱，盈利空间受到挤压[3-4]；三是粗放发展模式难以为继。传统代理人营销方式失去吸引力，新业态分流人力资源，识别风险客户和防范保险欺诈难度越来越大，亟需模式变革和新技术支撑[5]；四是监管日趋严格。近年来，保险业持续保持严监管态势，在完善偿付能力监管体系、强调回归保障属性、规范违规销售行为、强化隐私信息保护等方面不断加大监管力度。

作为提升经营效能的重要手段，数字化转型被普遍认为是我国保险业应对当前困境、构筑数字化时代竞争新优势的必然要求。国际经验表明，数字化转型可以明显优化险企的成本结构，Bühler等通过对德国、瑞士和奥地利保险公司的调查研究发现，保险企业自动化程度每提高28%，平均成本就会降低14%[6]。从科技对保险业影响看，利用大数据、区块链、人工智能等数字化技术，不仅可以精准营销、定价、管控风险，全面降低经营成本，还可以快速应对不断升级的客户需求，提供优质、及时、差异化的服务，帮助险企打造核心竞争力[7-8]。尤其是新冠疫情的流行扰乱了人们的常态生活，让保险企业普遍认识到，数字化转型不再是一种可选的策略，而已经成为金融基础架构中的核心构件[9]。

近年来，保险公司相继制定并推动数字化转型战略，取得了一定的成绩。保险科技在促进我国保险业高质量发展中的作用越来越重要，并逐步从业务支撑向业务引领方向发展，带来营销、服务、运营、竞争模式深度变革。截至2020年年底，我国保险业承保、核保、赔付自动化率分别达到55.77%、64.71%和21.48%，平均线上化客户和产品占比也分别达到41.88%和36.18%[10]。

二、 我国保险业数字化转型面临的主要问题

虽然中国保险业数字化转型如火如荼，且取得一定进展，但也面临诸多方面的问题与挑战。主要包括以下几个方面：

1. 数字化领导团队缺位，领导层缺乏数字化相关专识和经验。

数字化转型需要一个首席执行官负责制定整体转型计划，确保企业最高层在转型意见和口径上达成一致，但是在实践中许多保险公司并未将数字化转型作为“一把手”工程，导致整个转型缺乏统筹[1，11]。另外，目前保险业的高管大多都不具备数字化转型所需的专业知识和经验，很难跟上数字化市场的发展步伐[12]。战略缺乏统筹力、规划缺乏执行力，导致在转型过程中部门之间各自为战，尤其是科技部门与业务部门不同步，部门墙、业务墙依然难以打破。

2. 核心技术自主研发能力不足，科技赋能层级较低。

从行业整体角度看，除了少数大型保险公司可利用自身规模和技术优势逐渐形成较强自主研发能力外，多数中小公司依然过度依赖与第三方企业的科技合作或以直接购买服务的方式推动自身数字化转型[5]。这种“拿来主义”虽然可以快速挑选符合需求业务场景的科技应用技术，以加快数字化进程，但是也将导致运营费用高企，而且当出现因供应商倒闭等原因必须更换供应商时，必然给业务连续性管理造成重大影响，产生较大的外包风险。另外，当前保险机构科技赋能层级较低，保险科技应用碎片化、应急化的现象较为普遍，在引入或研发数字化技术并没有明确的规划导向，系统模块复用性差，技术应用效率偏低[10，12]。

3. 数据治理和应用存在缺陷，数据孤岛问题严重。

数据治理存在缺陷，落后的IT系统无法有效整合分散数据，数据孤岛问题突出，保险企业内部许多业务与部门独立转型，数据互联互通存在障碍，尤其是各渠道间数据共享困难，严重阻碍客户一体化建设[5]。另外，保险机构与互联网公司、地方政府等机构数据匹配度低，也无法实现有效互联互通[13]。在数据应用方面，保险公司数据应用水平参差不齐，问题突出表现为数据收集能力薄弱、数据整合不足以及数据应用路径不清晰，数据质量不高的问题普遍存在，制约数字化转型发展[14]。数据资产是数字化转型的基础，数据能力的缺陷将会严重阻碍数据价值的挖掘，进而导致数字化转型进程减缓甚至停滞。

4. 数字化人才短缺问题突出，复合型人才严重不足。

保险业普遍存在数字化人才短缺问题，截至2020年年底，保险机构信息科技正式员工数量2.6万多人，仅占正式从业人员数量的2.51%[10]。数字化转型强调技术和业务的深度融合，对复合型人才，尤其是同时掌握数字化技术和熟悉保险业务情况的高端复合型人才需求量大，现实中复合型人才缺口更大。一方面，保险相关复合型人才资源本就缺乏，高校保险相关复合型人才培养目标滞后，传统险企尚未形成完善的引进和培训机制，产学研协同培养体系尚未建立；另一方面，现有技术人员虽然精通数字化技术，但对保险业务场景了解较少，技术成果很难直击行业痛点[14]。随着保险企业数字化转型进程加速，保险机构人才短缺问题会愈发严重，亟需相关举措落地。

我国保险机构的数字化转型普遍起步较晚，在各方面与国际领先同业相比还存在一定的差距，亟须加强经验学习。瑞士再保险集团（以下简称“瑞再集团”）成立于1863年，是世界领先的再保险供应商和综合性保险集团，其在数字化转型方面取得的成功获得全球同业认可。研究瑞再集团数字化转型对于我国保险企业加快形成符合自身发展的数字化转型路径，规避转型误区、提高数字技术核心竞争力有着很强的借鉴意义。

三、 瑞士再保险集团数字化转型基本过程

参考Kane对企业数字化转型历程阶段划分，瑞再集团转型历程可分为前期准备、加速推进和全面转型三阶段[15]。第一阶段（2009—2012年），主要通过与外部科技公司合作的方式快速提升内部运营效率，以弥补转型初期数字技术较低的短板。同时，着手进行数字转型准备工作，推进各类信息电子化、数据标准化建设并加强人才建设。第二阶段（2013—2015年），将大数据和智能分析技术作为研发重点，着重提升自身科技水平。同时，设立了保险科技子公司iptiQ，并在全球范围内建造了智能分析研究中心。第三阶段（2016年至今），在2015年正式将数字化转型提升到战略层面，并在2018年研究制定了数字化转型战略，明确了战略目标和实施路径。同时，开启稳步推进企业上云进程，逐步建立了企业混合云架构。数字组织体系基本建立，领先科技能力基本形成，科技业务输出能力也得到了长足发展。

数字化转型前，恰逢2008年国际金融危机冲击世界经济，在保费增速乏力、长期低利率、监管合规要求趋严、行业竞争日益激烈且全球风险格局复杂多变等多重压力下，瑞再集团运营效率低下、重投资轻承保的弊端暴露无遗：一是机构庞大而臃肿，大量重复性的纸质工作导致人工成本高企，亟须精简组织结构、淘汰落后产能；二是集团内部组织流程复杂导致运营成本负担过重，亟须提高运营效率、优化成本结构；三是投资业务亏损严重，亟须回归核心再保险业务。满足主要客户个性化、差异化风险管理需求，应对更加复杂多变的全球风险格局是关键。在此背景下，瑞再集团主动求变，在科技领域进行探索，以数字化转型作为恢复声誉、重获行业领先地位的重要途径。

通过多年的数字化转型，瑞再集团取得了巨大成功。一是基本完成了各类信息电子化、数据标准化建设，将集团海量纸质合同、会议纪要等文件转化为数据资源，自然语言分析、机器智能等技术的应用大大提升了信息提取、搜索、分析效率。大量重复性工作被人工智能替代，降低了人工成本；二是基本完成了内部运营线上化。利用数字平台覆盖集团90%以上的对内业务服务，成功化解复杂组织流程引起的业务障碍，降低了运营成本。2021年集团寿险、财险再保险业务管理费用比率1分别为5.4%和5.3%，较2013年分别下降2.9个百分点和4.8个百分点[15]；三是基本完成了风险分析智能化，凭借大数据和智能分析技术可实现各种风险实时监测预警和智能分析，为客户提供及时的定制化解决方案。以专门提供数字解决方案的保险科技平台iptiQ为例，截至2021年，该平台拥有超过50万客户，51个合作伙伴，遍布10个国家，实现毛保费收入7.23亿美元，较2016年成立时的6100万增长近11倍[16]。

四、 主要做法及成功经验

瑞再集团的数字化转型特点突出，在战略制定和技术研发上坚持科技与业务深度融合的原则，不断优化组织体系机制以形成稳固转型底层支撑，建立全面系统的数字技术开发、应用和对外输出体系，力求让数字驱动理念完全融入企业基因。瑞再集团还积极推进数字生态的构建，促进整个行业的数字化发展。总的来说，瑞再集团以数字化技术为主要驱动力，以实现集团整体战略目标为终极目的，形成了独特而有效的数字化转型体系。

1. 科学制定科技发展战略，引领集团数字化转型

（1）战略制定：将数字化转型嵌入集团整体战略。瑞再集团数字化转型战略体系以集团商业运行战略为指引，以数字化战略为驱动、业务运营实例为转型出发点，以组织变革、科技资产、商业生态以及业务管控为底层支撑（见图1）。这保证了数字战略与业务战略的深度融合，每一项数字技术应用的初衷都是为了解决实际问题。这些要素共同创建了一个相互支持且内部一致的系统，整个系统都是为了实现共同的整体战略目标。值得注意的是，国内外许多数字化转型较为成功的金融保险集团也制定了类似的内嵌式数字战略，如慕尼黑再保险、中国平安等。另外，波士顿咨询公司通过整理国内外数字化转型成功案例，也得出了相似结论[17]。

（2）战略目标：赋能自身和客户价值链，提高数据分析能力和风险控制能力。一是赋能客户。针对直保客户价值链各环节，提供数字化工具和解决方案，例如寿险自动核保系统（Magnum）、在线巨灾风险评估平台（CatNet）、责任风险驱动因素模型（LRD）等；二是为内部运营增效降本。运用数字技术提升内部运营效率，例如自动化财务系统（ATLAS）、智能文本分析技术等；三是提高数据挖掘能力。开发机器学习与数据可视化技术、建立大数据实时收集分析与共享平台等；四是提高风控能力。凭借数字平台提高对风险池的控制能力。例如，动态参数化定价平台、风险实时监测和预警平台（Pulse）等。

（3）实施路径：内部研发为主、对外合作为辅。坚持数字科技自主研发是瑞再集团的特色，国际上其他再保险集团的数字化转型则更多地依赖外部合作获取技术支持[17]。一是不断提升自身科研能力。以大数据分析技术和人工智能技术为突破口，通过组建瑞再研究院、保险科技子公司、创新实验室等方式提升持续研究能力；不断拓宽大数据获取渠道，建立完善的智能分析架构和研发体系；坚持“用例优先”原则1，制定清晰的业务用例管理创新机制。以内部研发为主的方式保证了关键技术自主可控，可以有效避免过度依赖技术外包而产生的外包风险；二是外部合作获取技术支持。战略合作方面，与跨国科技集团进行战略合作是瑞再弥补技术不足最主要的方式。例如，与微软集团合作建立“数字孪生平台”、与SAP合作开发财务会计智能分析系统、与IBM公司合作建立认知计算能力中心等。科研合作方面，与世界一流学术研究机构建立合作关系，为集团提供前沿科技研究。发起联盟方面，通过联合发起区块链保险联盟（B3i），简化数字解决方案的开发、测试和商业化，提高整个保险行业价值链的效率；三是直接购买外部技术资源。主要包括直接购买平台服务、孵化保险科技项目、投资初创公司3种方式。