中国企业的竞争优势在哪？

2020年，孙金云带领研究团队，20多人、5个城市、821次打车，完成了一项打车软件的调研。打车报告系列文章发布在“老孙漫话”公号里，意外地火了。一时间，互联网大公司“大数据杀熟”成为了国内公共舆论场的热门词。

对此他坦言，“我真切地感受到了大家对出行行业的各种烦恼和期待，但另一方面，教书匠的我真不适应。”

近期，南风窗就相关话题专访了复旦大学管理学院副教授孙金云。访谈中，感受到打车报告的出现，不是意外也不是偶然，这是“爱折腾”与“理性的好奇心”之下的自然产物，也是看似不务正业的“教书匠”，在推动商业向善问题上的一份责任。

“专精特新”与大而全

南风窗：现在，很多国内企业感觉转型升级的压力陡增。有人说，在企业面前，不外乎“专精特新”和多元化两条路。也有人说，要不要走德国模式的道路，搞隐形冠军，搞专业化。怎么看这个趋势？

孙金云：公司战略原则上有这样几个选择。其中一个叫专业化，“专精特新”指的就是专业化，十年磨一剑，精耕细作一个产品。第二个叫相关多元化，去做一件跟原来有一定关联性的事。第三个叫非相关多元化，是更大程度上从外部寻找发展机遇。再加上另外一个维度，国际化。

但企业的精力、资源、人脉、管理能力是有限的，因此大部分情况会把国际化和另外几个放在一块考虑。实际上在管理学界有一种声音在争议说，中国到底应该向美国学习，走大而全的道路，发展一批可口可乐、波音这样的公司，还是应该向日德学习发展一批小而精的企业群。

有学者提出来说，我们的企业界应该从过去大规模地向美国学习，到大规模地向日德学习。我个人认为，这是个伪命题。为什么是个伪命题？稍微解剖一下，美国的企业做到大而全，最主要的表征是它能够通过大而全做到国际化；日德的企业小而精，是因为它本土面积比较狭小，市场狭窄，它被迫国际化。国家体量相对较小时，那些企业更倾向于走专精化的发展道路，如果国家体量比较大，可以先多元，再国际化。

以前，一些企业在向美国学习的过程中学到了一部分，甚至学到的那部分能做到青出于蓝而胜于蓝，然而我们没有学全，而日德的那些做法，我们原来就可以去做。中国体量这么庞大，企业如此众多，行业如此丰富，为什么要强调只走一条路呢？

有企业可以走大而全，有企业可以走小而精。更重要的议题，不是选择到底应该大而全还是小而精，而是应该去思考企业的竞争优势到底是从哪儿来的。

过去的十年是中国借助互联网技术实现“弯道超车”、打造商业模式创新企业集群的十年。商业模式创新有好处，也有先天的弊端：对于市场情境有极强的依赖，餐饮行业发达，因为吃货多，快递行业发达，因为人口密度高、劳动力成本便宜，这些都跟土壤有直接的关联。

我国的互联网企业也有技术创新的内容，但从收入占比从对不同行业的侵入程度来讲，还是以商业模式创新为主，这种创新会先天采用相关多元加本地化的战略，也就是在本地做一组相关的事情。这样做没问题，但大家都这么做就有问题了，意味着你们走不出去。

微观企业的竞争优势叠加就是国家层面的竞争优势，当企业都走不出去的时候，国家在全球范围内的国家竞争优势就受到影响了。要提升国家竞争优势，就要回到微观看哪些企业有国际层面的竞争优势，能够实现国际化扩张。

过去商业模式创新驱动的十年当然是重要的，但就像一个人在高速奔跑，得有两条腿，而企业的发展根本上是：任凭世事变幻，为创新者永恒。创新指的是什么？是商业模式创新和技术创新的叠加。只有商业模式创新却没有技术创新，弊端很快就会暴露出来，所以我们要补的短板是技术创新。

专精特新的企业基本上都是技术创新的企业，这样的企业很难在商业模式上直接取得突飞猛进的进步。比如做新药，做半导体，很难做创新的商业模式。我们低头一看，能够实现国际化扩张的企业似乎都在深圳附近，华为、大疆、华大基因，都是在国际范围内能够有一定竞争实力的企业，而这样的企业做得更多的就是技术创新。

所以与其问企业界应该向美国学习大而全，还是向日德学习小而精，我认为这个题目问错了，更应该思考的是，我们如何在过去10年商业模式创新，已经高度发达全球领先的情况下，赶紧把技术创新短板补上，技术创新的短板补上了，就会有更多的企业能够走国际化发展的道路，从而去把中国的国家竞争优势提升，才能够让企业看到更广阔的世界。

“无收入极限生存时长”

南风窗：商业世界，风云变幻，但有些行业却非常特殊，比如餐饮，它受疫情的疫情的影响最大，但也有一些人走了出来。请问，餐饮这样的“脆弱行业”，如何才能抵御外部风险。很多中小企业，其实也是“脆弱行业”。

为什么是个伪命题？稍微解剖一下，美国的企业做到大而全，最主要的表征是它能够通过大而全做到国际化；日德的企业小而精，是因为它本土面积比较狭小，市场狭窄，它被迫国际化。

孙金云：作为企业家，疫情之下，自然有此种情境下的生存法则。具体到餐饮行业，首先疫情来了，对这件事情做个分析。第一步就是预判局势。以前有没有遇到过疫情查一下，一查以前遇到过非典，查查新闻发现非典时期要隔离不能出门，餐饮行业遇冷，就可以有一个思想预判：那么新冠来了，餐饮行业会遇到巨大的打击。

局势预判怎么去应对，我之前提出过一个重要的概念，叫无收入极限生存时长。这是要测算的，如果从今天开始一分钱收入没有了，还能活多久。以过去的经验判断疫情影响的时长，以此为基础，对比这次影响力的强弱，调整时长。

想办法活过这个时长，可以减少支出，催收款，找到新的收入来源等等。宏观层面的大势改变不了，但可以改变中观的竞争层面，只要活得比竞争对手久，疫情过去了，就可以第一个站起来去抢夺空白的市场空间。

永远没有企业经营的宿命论，这就是企业决策。管理到最后研究的都是人性，工具层面提炼出的经营思维是可以推而广之的，就是谋定而后动，个人职业发展、国与国之间的竞争等等与企业经营，是相通的，没那么多新鲜的道理。

如何解决大数据杀熟

南风窗：企业的经营到最后是研究人性的一门学问。企业发展到一定程度，逐利的本性和社会责任感，往往存在偏离，比如一些软件的大数据杀熟，还有大企业形成了垄断，那么对于这个问题，企业和政府之间边界在哪里？

孙金云：这里面其实是三个小问题，政府面对垄断应该怎么做？现有的这些互联网企业“大数据杀熟”怎么出现的？政府在面对这些现象时，它监管的力度和分寸如何去把握？

首先政府和垄断之间的关系，政府对于垄断是需要干预的，如果不干预就会一家独大、对上下游盘剥并且会阻碍进步，这已经被诸多的经济学研究证明。所以垄断是负面的，政府要干预，这是一个定论。

第二个问题，“大数据杀熟”的本质是在移动互联网时代的背景下出现的全新的，以商业模式创新为驱动的，那些赢家通吃的企业，这一句里任何两个词之间排列组合都有必然关联。没有互联网技术作为支撑，这些行业的商业模式创新不会成功，这些行业成功的商业模式走向赢家通吃是必然，而在赢家通吃又掌握了在互联网时代下的数据以后，他们就开始在逐利的本能下做出各种决策，这也是必然。

因此我说为什么商业模式创新只是一条腿，这条腿走远了，另外一条腿跟不上，这人就要摔倒了。

企业逐利的本性错吗？没有错。企业要能够长期生存有两个条件，首先你的存在创造了额外的价值，然后在创造价值的过程当中，能够捕获价值。

以打车软件为例，它有技术进步的一面。通过我们的调查，打车软件通过它的算法和调度显著降低了汽车的空驶率，打车软件的出现使空驶率从25%下降到了15%，这是革命性的，创造了价值。从创造的价值中去捕获自己的那部分，让企业获得盈利和成长，这是应该的。

但这里面有一个利益如何切分的问题。竞争的情况下，三边的利益能够得到均衡，垄断的情况下会实现垄断溢价，会利用自己的垄断地位提高价格。我们去看价格策略，为了防止乱定价，以往价格的制定要物价局批准的。可是在这个领域里变成了个性化定价，而且谁掌握数据谁就可以决定怎么分，那么关键的问题就是如何监控所谓个性化定价。

政府不掌握算法和数据，就无法监控。在这种情况下，互联网平台不仅仅是运动员，更是裁判员，他来决定整个游戏规则，两端高度离散的用户没有任何话语权。只能依靠有足够权威的第三方力量，也就是政府。但通过罚款是无效的，这些平台有十万种方法通过调整算法来提高自己的收益，直接转嫁成本。

大数据杀熟，只是表象，为什么会出现？因为缺乏数据治理。未来企业的资产当中有很重要一部分是数据资产，与品牌一样是无形资产。数据资产背后又有数字权利，我们借鉴了公司治理中对于股权的定义，如果你是一个股东，你拥有所有权、分红权、增值权、表决权，而作为乘客，用了打车软件并贡献了这一订单的交易和数据，你却不享有权利，这不合理。

如果你是一个股东，你拥有所有权、分红权、增值权、表决权，而作为乘客，用了打车软件并贡献了这一订单的交易和数据，你却不享有权利，这不合理。

解决方案很简单，数字确权及拆分数字的权利到底有哪些，定义和拆分每一类权利，进行归属的划转和监控。有个别政策已经提出来在做了，要求互联网公司把他们的数据全部移到统一的数字平台进行存储和监管。

科研成果的转化问题

南风窗：企业的转型升级，需要研发作为支撑，但对很多中小企业来说，他们缺乏足够的研发资本支持。另一方面，科研机构却有很多成果无法产业化，这是一种矛盾。作为大学教授，你觉得怎么破？

孙金云：主要是解决市场化的障碍。对任何一项技术市场化的过程都是有风险的，要从市场化的角度，去看新技术新配方新产品帮什么样的顾客解决了什么问题，才有商业化的前景。

首先技术研发本身，我们还有追赶的空间，一些重要领域的技术我们并不是全球领先。其次，技术转化过程中牵涉商科方面的帮助，我们的商科从实践的程度、教育成长的速度、研究的深度甚至学生的数量各方面都不差，差就差在技术和商科的结合，它不是两个各自孤立的学科，这其中有很多思维障碍需要破除。

比如，如何设计才能让拥有新技术的科学家得到相应回报的同时，他又愿意把公司经营决策权交给有能力的人来管理，这就涉及公司治理结构。

顶尖的科学家，又能够具备商业逻辑，这样的人太稀缺了，对他们来说那是另一个全新的领域。他很难认可职业经理人团队创造的价值。对于管理的价值不能充分认同，就难以搭建完整的团队，进行恰当的价值分配实现正向激励。

很多人认为是政策不到位，现在政策相当到位：高校的技术做转化，去开公司有扶持，各地方政府招商引资给房子给楼给配置各项齐全，差中间最关键的一环，就是掌握技术的科学家不知道技术研发和办一家企业是两个世界。从技术到市场转化有很长的路径，本身有市场化选择的过程，有一定的生存概率。

另外，技术成果转化需要多方力量的共同协助，要形成一个生态圈，在小生态里应当是各种力量齐备，这个团队缺什么样的能力都能补得上，科学家想找职业经理人就能找到，需要融资资本就能对接，经营过程中遇到风险，马上就有法律咨询方面的专业力量支持。

所以，技术转化是一个大问题，需要社会各方的合力才行。