SHEIN颠覆ZARA的底层逻辑：找到“非顾客”创造共性价值

所有的增长都可以分为战略级别增长（结构性增长）和战术级别增长（运营性增长）。我们所熟悉的微信裂变、转化率、私域流量等均属于运营性增长;而第二曲线增长则属于结构性增长。

SHEIN作为一家既做跨境又做服装还做快时尚的公司，在任何一个维度都面临着众多竞争对手，即便如此，它还是取得了指数级增长。可以想见，SHEIN必然突破了同领域中其他公司没有突破的瓶颈。

找到ZARA没有做好的地方

把它做到更好

SHEIN是一家跨境自有品牌快时尚电商平台，但市场上快时尚电商平台那么多，SHEIN有什么不同之处呢？

SHEIN创始人许仰天在各个场合都说过这样一句话，“SHEIN将继续在‘人人尽享时尚之美’的品牌使命下，不断深入践行快速供应图版货一致的产品，持续把良好的产品体验带给消费者。”

毫无疑问，“人人尽享时尚之美”是这段话的关键词。但问题是，有着如此愿景的SHEIN到底是不是一家时尚公司？

当我们谈时尚时，必须首先厘清时尚究竟是什么。不同的人对时尚的理解各不相同，甚至会出现相互矛盾的情况。例如，有人认为，时尚是弱势群体对强势群体的崇拜;时尚是跟大多数不一样，但又跟少数人一样;时尚是一个轮回，说的不仅仅是服装款式等。

这些观点中的矛盾之处可以表现在以下几个方面：时尚是小众的还是大众的？时尚是引领的还是追随的？时尚是悦己的还是悦人的？时尚是“人”的时尚还是衣服的时尚？时尚是持久的还是一时的？

因此，当仔细推敲“时尚”一词时，我们会发现时尚并不像我们所理解的那般简单。在我们对时尚有了真正洞见后，便会意识到大家对于时尚的理解“偏差”其实正是时尚与快时尚的区别所在。

在进一步分析之前，我们先引入一个概念——“价值创新”。价值创新的意思并不是以现有的顾客需求为导向，找到一个细分人群去开创市场，而是以需求反过来重新定义用户。用户不是人，是需求的集合，找到行业的“非顾客”，创造共性价值。

当从价值创新的视角来看时尚与快时尚的区别时我们会发现，SHEIN也好，ZARA也好，它们所定义的用户人群都是25岁左右的年轻女孩，而这一人群根本不是“时尚”的用户人群。SHEIN的价值创新不是在原有的“时尚”用户人群中找到一个细分人群，而是找到那些不属于“时尚”的人群，并将她们尚未被挖掘的价值充分挖掘出来。

因此，快时尚并不是更“快”的时尚。相反，快时尚和时尚在底层逻辑、用户人群、发展脉络等维度完全分属于不同的行业。

我们再来看SHEIN的品牌使命——“人人尽享时尚之美”。不难发现，在SHEIN的品牌使命中，“人人”是重于“时尚”的。因为时尚是独属于一小部分富人的游戏，而快时尚却是“人人”的游戏。

ZARA同样属于“人人”的游戏。但与ZARA相比，SHEIN的独特之处在哪里呢？我们不妨引入一句话，叫做“与其更好，不如不同”，也就是遵循错位竞争的逻辑，找到与主流公司不同的市场空间。当然，这句话反过来说同样成立，“与其不同，不如更好”。战略的反面也可以是好战略。

快时尚行业已经是被ZARA证明过的具备巨大潜力的赛道，在这个赛道上只要能够找到ZARA没有做好的地方，并把它做到更好，就有可能在市场中占据一席之地。

SHEIN必将超越ZARA？

我们简单回顾快时尚行业的发展脉络。

以ZARA为代表的主攻线下门店的公司是该行业的第一拨入场者，我们称之为快时尚。后来又发展出一个新的小众品类，叫做超快时尚，以NOVA等公司为主。这类公司砍掉了中间商和线下零售的场景，比快时尚更快。

而以SHEIN为代表的公司，我们称之为即时尚，也就是比超快时尚还要快，通过降低人在商业系统中的重要性来实现。“人”包括设计师、买手、网站运营人员等。SHEIN通过把原来由人提供交付的一些环节变成由机器及产品来提供交付。这样一来，整个系统的效率呈指数级提升，这就叫产品的服务化。

去哪儿网联合创始人庄辰超分享过他创办便利蜂的经历。庄辰超认为，每一个有人的环节都会导致效率低下，便利蜂要做的事情就是尽量在产品化、去人化的系统里完成商业闭环和交付。在我看来，SHEIN所走的道路和便利蜂有着异曲同工之妙。

SHEIN的数据来源于买手和线下门店，但这些都不如它线上系统强大的数据搜捕能力。SHEIN的系统通过定时定量的线上爬虫，在各种时尚网站、竞品网站中抓取数据反馈至企划端;企划端通过一整套标准化流程生成模特照片，并将其作为广告端的广告素材;广告素材接着又被第一时间传送给APP以及其他的广告投放媒介，从而吸引用户下单;之后就是物流、配送等环节。

在上述业务逻辑中，前台、中台和后台都存在效率提升的机会点。在前台，ZARA以线下门店为主，而SHEIN则以线上为主，这一环节比拼的核心能力是需求捕获。在中台，ZARA以设计师驱动为主，而SHEIN则是数据化驱动，该环节的关键在于测品的能力。在后台，ZARA是西班牙供应链，SHEIN是中国供应链，这时交付成本和效率便成为主要竞争点。

不难发现，在前台、中台、后台，SHEIN都有超过ZARA的可能性。事实也的确如此，过去几年间，SHEIN和ZARA之间的营收差距逐年缩小。可以大胆预见，如果SHEIN继续按照其原有逻辑发展下去，三五年之内，它的营收极有可能超过ZARA。

SHEIN如何击穿自身增长阈值

任何公司的资源都是有限的，战略的重点是舍九取一，只有将所有资源都集中在特别小的点上，才能真正击穿它，从而获得自身的竞争优势。除此之外，商业世界的另一个基本逻辑是找到外部十倍速变化的点。

对SHEIN来说，最重要的十倍速变化是全球社交媒体的崛起。从21世纪初到现在，社交媒体呈指数级增长这一现象对跨境电商带来怎样的影响呢？

在此之前，B2B是主要的外贸形式，而社交媒体的崛起使得企业直接触达全球消费者成为了可能。在这一外部环境下，SHEIN击穿了什么，又是如何击穿的呢？

第一层击穿：全球即时尚平台

SHEIN实现了把来自中国的物美价廉的服装卖给全球消费者，要实现这一层击穿并不是一蹴而就的。

事实上，几乎所有的跨境电商公司在起步阶段都遵循着同样的逻辑，即做站群和店群。站群和店群主要依赖流量，其目的是用最低的流量成本获取最高的转化效率。SHEIN的起步同样如此。

但一段时间后，SHEIN的创始人许仰天很快发现了问题所在。

“垂直B2C，快时尚自有品牌，主要用户在欧洲北美，目标是成为中国人创造的直接面向国外的快时尚品牌，国内还没有经验可借鉴。盈利比国内电商稍好，不融资可以活下去，SKU大概6000。多SKU是竞争优势，但弱点是无法全部备货，收货体验不好，回头率徘徊，营销成本却在上升，不是一个良性循环，纠结中。”2014年，许仰天在发给投资人的邮件中这样写道。

许仰天在当时已经意识到，做站群和店群很容易触达增长的天花板，这种形式绝不是跨境电商的终局所在。

第二层击穿：精品独立站

开站群不可能形成自己的特有品牌，如果想形成独特的品牌，必须回到精品独立站。事实上，从站群回到精品独立站，就是从流量思路转向品牌思路的关键转折点。

但做精品独立站就一定能实现破局吗？SHEIN击穿的到底是什么？

买方在进行购买决策时会关注众多价值点，包括但不限于风格、价格、自我表达等，而企业要做的就是击穿这些价值点。例如，大牌会关注风格、限量款、显得贵等价值点;SHEIN和ZARA则更多关注购买方便、便宜、上新快等价值点。

当我们分析一批用户时，应该从哪些维度思考如何击穿用户的价值点呢？没有也行、没有不行、够用就行、越多越好这四个维度。

以SHEIN为例。没有线下店、某种风格、限量款也行;没有新潮、基本质量、跟随不行;而自我表达、配送速度、炫耀、试穿体验、品质够用就行;但上新数、便宜、方便购买则越多越好。

第三层击穿：上新数

苹果也有自己的独立站，但几乎没有人会经常光顾，因为苹果的SKU太少。大家更愿意逛亚马逊、天猫、京东，因为这些平台的SKU近乎无限，消费者的需求在这些平台几乎都可以得到满足。因此，SKU多是用户愿意光顾的重要因素。

和亚马逊等线上购物平台有所不同，SHEIN无法依靠多种多样的货物来支撑起海量SKU;也不能像苹果那样，无人光顾自己的独立站。因此，击穿上新数便是SHEIN实现海量SKU的唯一路径。只有上新数足够多，才能配得上“人人尽享时尚之美”的品牌使命。

2019年，ZARA日均上新80款，年均上新25000款;SHEIN则做到了日均上新600款，年均上新20万款。值得一提的是，SHEIN的上新纪录还在不断刷新。2020年10月，SHEIN日均上新2000款;2022年3月，日均上新6000款。

SKU足够多，便能实现两个价值：一是源源不断地吸引用户来自己的平台;二是让更多的人被匹配。也就是说，只有上新数越来越多的时候，才有可能实现所谓的“人人尽享时尚之美”。

SHEIN如何做到高上新率

极致营销

1.善用KOL。

SHEIN以营销起家，其创始人许仰天的第一份工作是在南京某家外贸公司做SEO（搜索引擎优化），因此，SHEIN最初也以SEO为主，做搜索来薅谷歌流量。

之后，SHEIN又相继做KOL（关键意见领袖）及规模化投放。早期做KOL代言时，SHEIN采取了免费赠衣、邀请码裂变等手段，几乎抓尽了全网所有的流量红利。在美国，SHEIN在谷歌的搜索用户量大约是ZARA的三倍。

2.挖掘流量洼地。

SHEIN的营销团队非常擅长挖掘流量洼地。2020年，TikTok受到美国监管，北美的很多up主都迁移到一个叫做Like的平台，而此前SHEIN早已开始了在Like的深耕。

3.从网站迁移到APP。

SHEIN预测到营销的发展会从网页端迁移到手机端，因此很早就建立了App，并培养消费者的行为方式。

4.社群运营。

SHEIN迁移了国内电商的运营方法，通过造节及周一大促吸引消费者。此外，它还通过社群及内容运营增强用户黏性。

5.购买流量。

在社交媒体上，和ZARA相比，SHEIN的投放素材量是ZARA的10倍以上。SHEIN及时地抓住了社交媒体上的流量红利，从而快速获客并占领用户心智。

供应链网络

SHEIN的成功与其说是营销的成功，不如说是供应链的成功。如果我们把服装行业当作一个系统，那么库存就是它的核心瓶颈。因此，谁能解决库存的瓶颈，谁就能获得结构性增长。

服装产业传统的供应链模式为推式供应链，即由工厂生产制造推给门店和渠道，门店和渠道再推给终端消费者。在这种模式下，生产和购买之间存在时间差，时间差便是库存产生的原因。

为了优化库存，以优衣库为代表的公司发明了一种新的供应链方式，叫做拉式供应链，即从消费者端挖掘需求反馈至门店和渠道，再反馈给生产厂商。但是从需求搜集、消化到释放为产品推给消费者的过程中仍然有时间差，只要有时间差就不可避免地会产生库存。