生态战略：VUCA时代的新一代企业战略

“生态”（Ecology）已经成为今天企业家战略思考时最重要的关键词之一。谷歌、苹果、华为、海尔、小米等领先企业，都将构建和发展商业生态系统视为企业战略的核心部分。它们敏锐地抓住了VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代的变化趋势。但是，只盯着这些明星企业，也导致人们对于生态战略的理解比较片面，毕竟，大多数企业无法实施苹果、谷歌那样的生态战略。

本文尝试更全面地理解生态战略，界定其内涵，区分不同类型的生态战略，并提出不同生态战略取得成功的关键机制，为企业实施生态战略提供指导和建议。

企业为何需要生态战略

战略的核心功能是帮助企业适应环境。回顾百年企业发展史，每隔一段时间，就会因为环境的重大变化而出现重要的战略创新，从早期的横向整合战略（从区域企业到全国企业）、纵向整合战略（纵向一体化）、多元化战略及与之相对的专业化战略、国际化/全球化战略，一直到近二十年的平台战略、生态战略。

所谓适应，包含两重涵义：其一是规则适应。商业是一场以赢利为目标的游戏，凡游戏皆有规则。不过，和一般游戏不同，商业没有明文规则，没有组织者（“看不见的手”），连对手和裁判也会突然改变，需要企业不断去领悟和尝试。最能吃透规则、改变规则和创建新规则的企业会取得领先，迟钝者则被淘汰。其二是资源利用。社会是资源和能力的组合，而技术进步、社会变革将重塑社会拥有的资源和能力，比如当前火热的AI（人工智能）大模型、受教育人口的增加等。这意味着“资源池”变了，如有企业最早注意到并找到有效利用方式，它就会最先获益。

以平台战略为例，亚马逊、阿里巴巴和京东基于计算机和互联网技术构建了在线交易平台，充分利用数字化（以0和1代表万事万物）和互联网（打破空间和时间的局限）的威力，通过一系列交易模式创新（线上沟通、交易和支付、用户评价等），将交易效率提升到远超传统市场的水平，也因此导致大批依赖线下来开展业务的企业陷入困境。（参阅本刊 2023年1月号《苏宁转型，错在哪里》）

生态战略是百年企业战略演化史上最新一代的战略，为什么它会在近些年兴起？为何又是在平台战略之后出现呢？

首先，它的出现受益于平台战略。平台聚集大量客户、与客户实时连接并产生大量数据，形成了历史上独有的基础条件，大大提高了依托线上平台发展商业生态的概率与经济性。当美团掌握用户位置信息后，为其提供吃喝玩乐等生活服务就变得顺理成章。类似地，微信、支付宝、高德等都不断努力形成生态圈，以满足用户一揽子需求。此时的平台与生态常常连用为“平台生态”。

其次，对客户来说，平台生态带来的客户价值“密度”大为提高，多种价值聚合在一起并流畅切换，体验品质大为提升。互联网平台生态无需多说，即使是传统企业，也可以凭借这一战略达到这样的效果。海尔在2020年推出场景品牌“三翼鸟”，为客户提供全屋智能、智慧厨房、智慧卧室、智慧阳台等整体解决方案。在三翼鸟背后则是不断扩大的“朋友圈”，比如2022年与海尔旗下高端家电品牌卡萨帝、顾家家居、诺贝尔、红星美凯龙、索菲亚、慕思等家居品牌，联合成立中国大家居TOP生态联盟，为客户提供整体性更强的家居解决方案。

最后，从适应环境的复杂与动态、提升竞争能力或者抓住商业机会的角度看，一些优秀企业发现，不仅要会竞争，更要学会合作。它们不再“单干”，而是通过战略联盟、兼并收购、开放式创新、品牌联名等方式来更新自己，撬动新的资源和能力。生态战略正是如此，它引导企业打开边界，与更多企业连接、融合、协作，提高适应能力和创新能力。当ChatGPT展现出令人惊讶的能力后，微软迅速投资10亿美元，将这种能力融入到必应（Bing）搜索业务中，就体现出了这样的敏锐性和开放性，也是其最近市值接近3万亿美元的重要支撑。

简言之，伴随着环境变化、竞争升级、客户要求的提升，企业的经营层次已经超越单个企业，开始在商业生态系统（生态圈）层次展开。这是时代的趋势，也因此，熟悉并熟练地运用生态战略就成为一种普遍的必要。

生态战略的类型划分

生态战略的定义

要理解生态战略，需先理解商业生态系统（Business Ecosystem）。这个词由詹姆斯·摩尔（James Moor）于1993年提出，意指“一个由相互作用的组织和个人组建的经济共同体”，并很快成为战略管理热门词语，出现了平台生态系统、创新生态系统、创业生态系统等各种衍生说法。另外，人们在多个层次上使用商业生态系统一词，从国家、城市、区县到企业，一个企业也可能有多个生态，比如华为有鸿蒙生态、鲲鹏生态、昇腾生态等。

本文在最广泛意义上使用商业生态系统一词，但区分为两个层次：一是依托特定区域（市、县、区）的宏观商业生态系统，比如硅谷就是旧金山以南、圣克鲁斯以北的狭长地带，覆盖帕洛阿托、山景城、圣何塞、费利蒙等一组小城市；另一个是以企业为核心的微观商业生态系统，苹果、谷歌、阿里巴巴、华为、海尔等平台生态型企业就属此类。前者的成员广泛而多元，除了众多企业，还有大学、科研机构、投资机构、专业服务机构等，而后者就单一得多，当然也有些企业努力地模拟宏观商业生态系统，如海尔的HOPE创业平台除了连接海尔的产业资源，还引入了很多外部的投资机构、专业服务机构等。

本文定义的生态战略，是指一家企业通过有效地连接（Link）、嵌入（Embed）已有商业生态系统，甚或构建（Build）新的商业生态系统，从而聚合多样化资源和能力，吸引和黏住客户，持续为客户创造更大价值的战略选择。

长江商学院的廖建文和崔之瑜在2016年撰文比较了生态优势和竞争优势，并将两者视为平行但差异的概念：“从定义上比较，竞争优势主内，生态优势主外，在各个维度上两者都有本质的区别；从影响企业利润率的路径来看，竞争优势直接影响的是竞争地位，生态优势则改变集体行动，并通过集体行动间接地优化行业结构、改善竞争地位，分别从不同的路径影响企业的利润率水平。”

这样的“内外”之别，自有其道理，不过，我们尝试从另一个角度来理解它们之间的关系。在本刊2023年10月号《从多元化到生态：战略思维的跨越》一文中，我们提出了一个新的战略分层框架，自上而下分别是生态层、行业层和业务层，生态战略和竞争战略分别对应于生态层和业务层。如此，生态战略就构成了竞争战略的前提条件，塑造了后者的资源基础、竞争格局、发展空间等。

生态战略决定一个企业在哪里、和谁在一起、按照什么规则竞争与发展。比如，华为曾经选择和谷歌站在一起，依托谷歌的安卓生态来发展手机业务。后来，因为美国打压，华为不得不另起炉灶，2019年发布HarmonyOS 1.0版本，开始构建鸿蒙生态，2023年8月发布4.0版本，并宣布下一个版本将与安卓生态彻底分开，不再兼容，正式开启生态竞争。

总体来看，企业战略是生态战略与竞争战略形成的协力，两者是相乘关系，也可以说是互为杠杆，从而形成由生态优势和竞争优势构成的综合优势（此处暂不考虑公司战略），如以下公式：

运用这个框架，就可以清晰理解阿里巴巴、苹果、亚马逊等平台生态型企业的竞争力状态。它们都由两层构成，内核是其突出的平台能力，体现为创造产品、交易撮合、精准搜索、卓越客户体验等超越同行的核心竞争力，在周边则连接了大量的与之匹配的顾客、供应商、合作伙伴等，形成其生态能力。这两者缺一不可，相互依赖，相互倚重，相互成就。

我们可以设想：如果有一天苹果公司丧失其在硬件和软件上的优势，App Store的生态系统还会如此繁荣吗？市场价值还会如此之高吗？很可能不会。2005年前后，淘宝与eBay中国抢夺电商领导地位，竞争也是在这两个层次上展开。淘宝以优惠条件吸引大量中小卖家加盟，包括免费入驻、交易免佣等，同时推出阿里旺旺、支付宝等功能，使平台撮合交易能力大幅提升，最终击败后者。今天淘宝面临来自拼多多的竞争压力，同样也包含这两个层次的竞争。

这个公式还可以解释一个城市的发展。深圳曾经只是一个小渔村，虽然紧邻香港，却未能从香港的经济腾飞中获益，直至1982年成为经济特区后，才充分发挥临近香港优势，将香港及海外资本、技术、商业关系引进来，变成世界知名的科创之都。这么戏剧性的转变，正是生态战略（从与西方对抗到向西方开放，连接香港及其背后的海外世界）和深圳极强的创新精神、竞争战略（建立蛇口工业园、制度改革等）联合作用的结果。

四种生态战略

当然，并不是所有企业都能像苹果、华为那样构建自己的商业生态系统。对于大多数企业来说，商业生态系统的存在是一个既定的前提条件，它们要做的是选择和嵌入其中，然后寻求在生态系统中升级，为自己打开发展空间。

通过分析企业与商业生态系统之间的关系，根据影响力与生态位两个维度，我们将企业的生态战略分为四种：

● 嵌入（Embedding）：主动连接和加入特定商业生态系统，享受商业生态系统提供的各种便利，包括更便利地获得产业配套、专业人才、零部件、专业服务等。当然，它也必须面对“同一物种”的竞争。

● 升级（Upgrading）：商业生态系统的成员之间地位并不平等，它们经常被区分为领导者、追随者、互补者等，或者核心企业、主导企业、利基企业等。一个有上进心的企业必然想要提升在商业生态中的地位，从边缘向中心靠拢，从而获得成长。

● 扩展（Extending）：扩展与生态位的概念紧密相关，它的目的是占据更多的生态位，从单个生态系统扩展到多个生态系统，既可以降低风险，又能获得更大的发展空间。

● 构建（Building）：基于自身能力构建和发展商业生态系统。全世界市值最高的企业基本都是自建生态系统，但难度和能力要求也是最高的。

嵌入式生态战略

2008年至2012年是中国电商快速发展的黄金时期，大量中小企业加入淘宝生态，搭上电子商务的快车，从中涌现出三只松鼠、上海宝尊、韩都衣舍等淘品牌，风光一时。当然，如果近几年创业，更应选择直播、短视频等新平台，因为在新兴的商业生态系统中更容易占据一席之地。新东方原来的教培业务遭受灭顶之灾后，就是依托抖音平台，以东方甄选之名重新创业，再度崛起。

为了获取生态红利，主动加入某个商业生态系统，此即嵌入战略。嵌入一词源于嵌入性（Embeddedness），后者由社会学家卡尔·波兰尼（Karl Polanyi）于1944年提出，反映了更大系统对于小系统的重大影响。如果说嵌入性描述的是特定的结构和关系状态，嵌入则是主动的行为，是企业采取的一种战略，目标是通过与生态系统的连接获得生态蕴含的价值，包括互补资源和能力、协同创新、共同演化的机会。

嵌入战略需要回答一系列问题：何时、以何种方式加入哪个或哪几个商业生态系统等。

嵌入时机

时机选择是最难的决策问题之一，它只可能是“模糊的正确”，决策者需要在两种机会成本之间做出权衡：太早需要承担开拓成本，太晚则丧失机会，生态中的位置已经被别人占据。假如2024年一家新创公司宣布制造新能源汽车，会有人看好吗？几乎不可能，因为这个生态的格局已经比较清晰，后来者很难再有机会。

詹姆斯·摩尔将商业生态系统的生命周期划分为：开拓（Pioneering）、扩展（Expansion）、成熟（Authority）、更新（Renew- al）或死亡（Death）四个阶段。一般来说，扩展期是较好的选择。此时，商业生态的核心价值主张已经明朗，势头也较为清晰，关键在于能否跨过临界规模（Critical Mass）。华为鸿蒙系统于2019年发布，但直到2023年才吸引了麦当劳、支付宝、美团等著名企业加入，开发基于鸿蒙的原生应用。这标志着鸿蒙生态进入了快速扩展期。