永辉刀法

谁也不会没事就捅自己几刀，除非不得已。

福建福州火车站应该还记得，1998 年第一家永辉超市开业时的锣鼓喧天。它肯定没想到这家超市自 2010 年上市后的 2021年就迎来了大亏损，惊人的 39.44 亿元。亏损像暮日西沉，27.63 亿元、13.29 亿元，直到连续第四年的 2024 年，亏损 14.65 亿元。

股 价 跌 到 2.08 元 的 时 候，“ 白 衣 骑士”也好，“门口的野蛮人”也罢，叶国富带着 62.7 亿元现金来了，一举拿下了永辉29.4% 的股权。曾缔造年营收 900 亿元的“超市之王”变换了大王旗。

2025 年 5 月 28 日，福州市鼓楼区人民法院发布公告，永辉超市董事长张轩松，因子公司 39 万元搬运费纠纷被“限高”。

39 万元，是永辉曾经不到一秒钟就能赚到的数字。世人惊诧 48 小时后，这场风波虽然停息，但还是将传统零售巨头转型的艰难显现了出来。

零售行业，特别是线下零售行业，这几年如马行薄冰。沃尔玛、家乐福等中高端、大型连锁企业经营受困，接连撤退 ；好想来、赵一鸣等新型社区折扣店又侧面截杀。叶国富掌舵永辉，像是临阵换将，开始了一场刀刀向内的杀法。

世上没有“一招鲜，吃遍天”的武功，如果有，那也经不起前赴后继挑战者们的车轮战。永辉一刀刀砍向自己，希望向死而生。决绝中的壮士断腕，是零售行业在传统范式中寻找新范式的一次革命。

大刀向成本上砍去

2 个月后再来永辉，看到这家经过“胖东来式”改造的新店，梁光（化名）最直观的感受是“贵了很多”“这很不‘永辉’”。

永辉曾经是“物美价廉”的代名词。1995 年，超市概念刚刚兴起，于东来在河南许昌种下胖东来的种子，张轩松则将一家 100 平方米、名为“古乐微利”的超市开进了福州鼓楼区的一个居民区。别人毛巾卖 3 元，他只卖 2.3 元。靠这种“微利”特色，3 年后，他就在福州火车站开了第一家以“永辉”命名的超市。

永辉彼时的刀，向上砍向麦德龙等国际巨头代表的高端商超，向下砍向遍布城市各处“脏乱差”的农贸市场。永辉“刀”的主要组成材料，就是成本，下刀处，直指生鲜品类。

生鲜首先需要本土化的专业人才，其次要理顺从产地到市场的环环渠道，或者，可以自建完整的产业链条，由产到销。不过，无论采取何种传统方式，不确定风险都实在太多了 ：中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格 ；中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。正是这些来自本土、来自复杂人脉关系的困难，生鲜一直是农贸市场的主力，造成“大巨头”们热衷于主营相对规范的日用商品，把生鲜定位于“鸡肋”。

“只有改变才能求生存。”此时永辉规模尚小，便于在复杂的生鲜市场上掉转船头。张轩松决定剑走偏锋，调整商品结构，以差异化策略与巨头们区隔开，将生鲜经营面积调整到 40％，甚至是 60％以上。同时结合福州人买菜的习惯，首创超市六点半开门的奇景。

张轩松的战略很明确，主营生鲜，定位家庭主妇、上班族，既能避免与大鳄正面交锋，又能活出自己的一片天地。

这便是“农改超”的起源。

张轩松发现，“农改超”仅仅停留在“卖不同品种”的层次上，在渠道上却与其他超市、农贸市场大致相同，走“产地—采购商—批发商—超市采购员”的传统路线，超市里的生鲜 ，实际上经过了三批，甚至是四批，价格自然偏高。

如果是奉行“产地—超市采购员”的一级渠道，搞自营直采呢？

于是，张轩松着手建立了一支采购员队伍，直接与生鲜产地对接。这样一来，永辉价格优势已经超越竞争对手。在 2003年，福建大白菜采购价约为 0.22 元 / 公斤，到第一批发商升至 0.36 元 / 公斤，再到市内采购点，已升至 0.45 元 / 公斤……而定位于“微利”的永辉大白菜，超市零售 0.26元 / 公斤。

与采购队同步，张轩松在福州建立配送中心。这样，纷繁复杂的“供应商—分店”的交易关系，浓缩为“供应商—配送中心”的二元结构。各分店的外部联系也转化为连锁企业业务关系。这样一来，进货谈判数量呈几何级下降，交易费用、履约费用都大大减少。

此时，福州人发现，去永辉买菜，已经成为最经济实惠的选择，客流蜂拥而至，销售速度也大大加快。这又形成永辉又一个优势 ：降低上架损耗率。

尝到砍成本的甜头，张轩松开始尝试自营直产，逐步建立自己的食品加工厂，同时建立了永辉的蔬菜、养殖基地，粮制品加工厂。自营直产可谓“革了供应商的命”，一是旁敲侧击，对供应商提供伪劣商品的“贼心”起到威慑作用 ；二是无形施压，致使供应商主动提供折扣以维续合作关系。

确保这一套渠道革新的质量后，张轩松又着手从管理模式上进行革新。

他为永辉设计了直线职能制组织模式，一种最简单、最高效的管理模式，即各单位执行垂直领导，下属部门只有一个上级，各级负责人对所属单位的一切负责，力推管理扁平化。

在永辉，店长对自己的分店负责，并拥有极高决策权 ；各区总经理每天到各店巡视 1 小时，只需管理好手下的店长即可。

为了保证“永辉真经”的原味，张轩松规定永辉只开直营店，在标准化指导下实现总部与分店的“大一统”。

大的“相对论”

2010 年，门店数量达到 100 家的永辉超市正式登陆 A 股 ；2010—2014 年，永辉超市年营业收入增长率均在 20% 以上，一跃成为连锁商超的龙头企业。

永辉年收入持续攀升时，国内的电商行业更是一片升腾 ：2013 年天猫“双 11”销售额超过 350 亿元 ；2014 年阿里、京东纷纷在美上市 ；2015 年生活服务电商崛起……

零售电商业如火如荼，巨大的永辉没有理由故步自封。

于是乎，2013 年 3 月，永辉建立了全国电子商务总部 ；同年 4 月，永辉电商网站“半边天”上线 ；次年 1 月，永辉推出O2O 商业平台“永辉微店”；2015 年 6 月，永辉线上业务部门“永辉云仓”成立……

同时，在供应链及门店管理上，永辉更早早地开启了数字化布局 ：启动核心业务系统 ERP、探索移动商务 O2O 营运模式，引进 JOYA 自助购物系统等。

2015 年，永辉希望在未来 3 年，电商业务在总营收的占比能达到 5% 以上。不过，理想很丰满，现实很骨感。

在新零售创新的道路上，永辉摸索出超级物种、永辉生活、永辉 Mini 等多业态，线上还有到家业务“永辉买菜”；在外部，永辉获得京东、腾讯的资本加持，市值一度超过千亿元。

学习盒马、效仿七鲜，高峰时期的永辉超级物种超过 80 家门店，走进超级物种，货架上摆满了琳琅满目的零食、日用百货等，生鲜区有散称的蔬菜、水果和活鲜，也有自制的鸡腿、猪蹄等熟食。

组织大到一定程度，一切的创新和尝试，都会变成新势力与旧势力的较劲，新想法与旧惯性的牵扯，持续投入与小富即安的权衡。

永辉也不例外。线下模式的成功，使永辉积累了成熟的供应链体系和一群既得利益者。大力转型线上，实行数字化管理，必然会遇到相关利益方或明或暗的抵制。从股东、采购、店长到普通员工，都会与新思路形成角力。在这种节骨眼上，战略定力显得尤为重要。

然而，线上方面，张轩松坚持认为永辉要发展“到家业务”，而他的兄弟、一致 行 动 人 张 轩 宁 则 认 为“ 餐 饮 + 超 市+App”的模式更胜一筹。兄弟二人理念不合，一度导致永辉和云创的业态高度重合，永辉买菜 App 和永辉生活 App 同维竞争，相互内耗，流量被分散。以至于，张轩宁主导的永辉云创决定内建“数据帝国”，这一方面意味对自家商品及用户数据的保护 ；另一方面却意味“故步自封”。

2018 年时，永辉超市与云创业务正式剥离，张轩松与其兄张轩宁解除了长达 8年的“股东一致行动协议”，这也让张家两兄弟的矛盾以及内部管理的问题公开化。

永辉超市一路创新，却由于技术、内部管理等因素而接连栽跟头 ；在持续摸索“新零售”的道路上，永辉抓住了大量商业模式创新的线索，但始终没法找准清晰的定位与正确道路。2016—2019 年，永辉云创累计亏损超 26 亿元 ；2021 年，“关店”是永辉发展的关键词之一。当年 8 月，永辉超市决定在全国关闭 86 家门店，包括36 家永辉生活及 10 家超级物种店。

捉刀人

2024 年 9 月 23 日，名创优品在港交所发布公告称，以 62.7 亿元收购永辉超市29.4% 的股权，其中包括怡和集团持有的21.1% 及京东持有的 8.3% 的永辉超市股份。该交易完成后名创优品将成为永辉超市第一大股东。

5 个多月后，永辉超市第六届董事会和 2025 年第一次临时股东大会在福州召开，设立改革领导小组，叶国富任组长。

次日，永辉官网挂出了招聘 CEO 的公告，并提出多项任职资格。

只过了两日，永辉超市又发布一条公告称，鉴于公司第六届董事会暂未聘任CEO，为确保公司规范运作、保障公司日常经营管理事项顺利开展，董事会授权公司改革领导小组代行 CEO 职责。

叶国富成了永辉的捉刀人。

2023 年，永辉的营收几近 800 亿元，在全国拥有 850 家连锁超市，名创优品店面固然多，其营收只有 114.7 亿元，仅为永辉的 1/7。尽管犹如“蛇吞象”，但永辉已经连亏 4 年，而名创优品 2024 年毛利率同比增长 34.0% 至 76.37 亿元 ；毛利率由2023 年的 41.2% 提升至 44.9%。

名创优品收购永辉，被外界看成壮牛拉破车，搞不明白叶国富的目的和心理，收购公告发布的第二天，名创优品港股大跌近 24%，市值蒸发约 90 亿元。“大家都看不懂就对了，如果都看得懂我就没有机会了。”他在朋友圈写道。

叶国富收购时，永辉约 200 亿元的市值，处于 10 年来的最低期，较高点跌去八成。京东入股永辉时，出价为 9 元 / 股，叶国富的出价则不及 1/3。名创优品 CFO 张靖京提到，这笔交易，投资成本溢价低，安全边际高。

叶国富本人称，收购永辉的动因，源于他看好永辉“调改”的前景，其三家门店经“胖东来式”改造后，经营状况大幅改善。

早在 2015 年，叶国富参加联商网大会时曾发表过一篇演讲。彼时，他说，“如果中国今天的超市，不请一帮设计师，不在产品上下功夫，不把产品设计好，中国超市没有未来。”如今，中国超市的发展恰恰印证了叶国富当时的判断。而以品质为核心的胖东来模式、山姆会员店等大行其道，深受消费者喜爱，正是明证。

叶国富是 Costco 的忠实拥趸，他发现，比 Costco 更优秀的零售模式，就是胖东来，称之为“中国超市的唯一出路”。

为了能够更快地让永辉超市走上“品质零售”的道路。叶国富提出了“433 战略规划（四化三力三变）”，即四化 ：国际化、现代化、职业化、专业化 ；三力 ：学习力、执行力、创造力 ；三变 ：组织变革，运营变革和供应链变革。

叶国富认为，零售的本质就三件事 ：第一件事是，前端要关注用户体验 ；后端是产品和效率，要有好的产品、好的服务和好的环境。第二件事是，现场、现事、现物，“要多去现场看看，根据实际情况思考问题。不管信息多么发达，软件多么先进，都得到现场去感受一下，才能有更真实的体验和更精准的判断”。第三件事是，细节、细节，还是细节。