全球化：请回答2025

创业征途上，往往没有那么多的惊心动魄，其关键节点屈指可数，而海外市场的抉择便是其中之一。全球化成败的核心，绝非战术层面的推演，而是根植于创始人灵魂深处的认知革命。在面对是否拓展海外市场时，你必须叩问内心：全球化于你而言，究竟是锦上添花的“第二曲线”尝试，还是关乎企业存续的生死战略？

“战略”一词最残酷也最真实的定义，便是“不做就会死”。只有当开拓海外市场成为你血脉偾张的生存本能，而非权衡利弊后的选项时，才可能真正破局。这种心态的转变，意味着创始人必须从骨子里接纳其所需的资源倾斜、组织重塑与长期忍耐。它要求你摒弃浅尝辄止的“尝试”心态，将“活下去”的意志与全球化的目标融为一体。

只有当“不做即死”的紧迫感穿透组织的每一根神经，才能激发出穿透市场壁垒、赢得残酷竞争所必需的决绝与韧性，才能把海外市场真正做好。

三个全球化错误

回顾我们的全球化历程，早期犯了几个影响深远的错误。

第一个错误，是我们没有把全球化提升到“不做就会死”的战略高度。这种认知上的不足，直接导致了资源投入和决心的欠缺。

第二个错误，我们将“全球化”狭隘地等同于“出海”，并且在执行上出现了偏差。当时我们简单地在组织内部设立了一个“出海部门”，但这恰恰埋下了隐患—世界上并没有一个叫“出海”的国家，这使得该部门像无头苍蝇一样，缺乏明确的目标市场，精力分散，难以在任何单一市场打深打透。

后来，我们逐渐意识到，全球化初期资源本就有限，必须从一开始就聚焦到一个具体的“桥头堡”区域进行突破，然后再逐步扩张。而这个区域的选择至关重要，它必须能够成功辐射其他高价值市场。

基于地理邻近、时区便利、无贸易战（与美国相比）以及感觉“亚洲人更好说话”等考量，我们当时选择了东南亚和日本作为突破口。但事实证明，这个选择是有问题的。日本和东南亚市场的成功案例，对价值最高、影响力最大的美国市场缺乏辐射力和说服力。因为美国客户很可能根本不了解那些日本客户。

反过来看，全球企业软件有两个公认的制高点：中国和美国（硅谷）。在这两个市场取得的成功案例具有强大的全球辐射效应。比如，服务好中国银行的经验，能有力支撑我们赢得泰国银行的信任。而攻克美国市场尤为关键，不仅因为其案例的全球说服力，更因为其极高的天花板：美国企业付费能力强、意愿高。而且我们有过切身体会，曾经有客户明确表示，系统稳定性带来的价值远超成本—系统宕机5分钟可能导致股价下跌的损失，远大于支付给我们的软件费用。他们甚至直接告诫我们：“千万别把时间花在省钱上。”因为测试系统的成本已是百万美元级别，核心系统一旦故障，损失更巨大。这清晰地表明，只要软件能带来真正重要的价值，他们是非常愿意付费的。

第三个错误，是用“出差心态”来运作全球化业务。这种做法注定无法成气候。

试想一下，如果你抱着出差的心态去美国谈业务，和客户聊得很投机，两周后，对方再邀约你一起聚餐，你怎么办？只能尴尬地告知对方你已经回国。而且因为你抱着出差心态，所以每次到美国，为了“高效”利用时间，往往会把客户拜访安排得十分密集，这显然不是深耕业务、建立长期信任的心态。事实上，只有当核心团队真正“肉身常驻”海外，才能深度理解当地市场、客户真实需求和潜在的产品机会，从而取得实质性成果—身体在哪里，注意力就在哪里。

那么，在组建海外团队时，团队应该是本地招聘还是国内派遣呢？我们的实践表明，两者单一使用都不理想。纯本地招聘的团队与企业文化的融合过程漫长；而国内派遣的同事，往往也难以摆脱“出差心态”，难以真正深入当地市场。最好的做法是因岗制宜，采用混合模式：像售前、销售、解决方案、售后这些直接面向客户、涉及本地合规与客户关系的岗位，必须本地化，因为客户天然更信任本地人。而像部分研发、产品经理等岗位，在初期没有本地团队时，可以由国内派遣作为过渡。

在刚进入海外市场时，相比本土企业，我们确实面临巨大劣势。那么，我们靠什么竞争？事实上，中国团队有自己的独特优势：一是，强大的技术能力。中国的工程实力，即使在硅谷也极具竞争力，DeepSeek的成功就是有力例证。二是，卓越的供应链能力。尤其在硬件、消费品等制造相关领域，中国的优势非常显著。三是，我们愿意并能够提供“贴身服务”的苦工精神。这也是我们在美国破冰阶段的关键之一，正是这种细致、投入的服务态度，成为了我们打动早期客户的重要砝码。

全球化破冰法则

将业务推向全球，尤其在从0开始的破冰阶段，其挑战的艰巨性与复杂性，无异于开启一场全新的创业征程。这段旅程充满未知，也遍布着前人踩过的坑。结合我们自身在全球化过程中的经验与教训，我想与同样怀揣全球雄心的创始人们分享几点核心建议。

首先，要寻找并招聘一位经验丰富的本地销售人员，而且创始人必须亲自下场，与销售一起深入一线，共同拜访客户。这不仅是为了表达诚意，更是快速融入当地商业生态、理解客户真实痛点和决策链条的最直接途径。优秀的本地销售往往具备强大的目标驱动力和销售管理能力，能与技术背景出身的创始人形成极佳的互补。事实上，我们遍布各地区的负责人，大多拥有深厚的销售背景。他们带来的价值清晰可衡量—直接用收入成果说话，这在评估产出时具有天然的优势。而且最终能否招到优秀的销售人员，也是对公司产品市场化效果的一种验证—精明的销售绝不会将职业生涯押注在一款他们认为卖不动的产品上。

其次，若决心深耕海外，特别是ToB领域，创始人必须做好长期巨额投入的心理准备和财务规划。建议至少预留300万美元的预算，并清醒地认识到：在最初的两到三年里，每年投入百万美元而可能颗粒无收，是市场教育、产品本地化、合规建设与团队搭建的常态。

最后，CEO必须像初创公司创始人一样，将核心精力与焦点倾注于此。这需要你以创业者的敏捷，快速决策，灵活调配资源，高效驱动整个公司在海外市场运转起来。

当我们将目光投向产品本身，中国企业在出海时常会陷入一些基于本土经验的思维陷阱，最容易犯这几个方面的错误。

第一，低估了“安全合规”的优先级。国内市场常常陷入“卷性能”的竞赛，但在海外，尤其是欧美成熟市场，“安全合规”才是敲开大客户之门、获取高溢价的基石，而产品性能往往做到“够用”即可。比如，金融行业的客户会要求SOC1/SOC2合规证明，保险和医疗客户则紧盯HIPAA认证。这些认证绝非一蹴而就，通常需要一年半载甚至更长时间准备。若在签约的关键时刻无法出示，煮熟的鸭子也会飞走。

第二，服务于海外市场的产品，与国内版本绝非简单的多语言转换关系，它们往往是架构、商业模式乃至目标客群都迥然不同的“两个产品”。以PingCAP为例，国内主推私有化部署（卖的是软件与创新），但在海外，我们只提供云服务。软件与云服务的逻辑、产品市场契合点（PMF）甚至所需的产品团队能力模型都大相径庭。

第三，摆脱国内无休止的指标内卷至关重要。海外的客户通常只关注你的服务能为他们的业务带来什么样的价值。因此，现在我们公司研发团队最关注的指标不是产品性能，而是能否实现“客户成功”。

第四，对UI/UE的重视程度不够。我们曾错误地认为“产品扎实”即万事大吉，殊不知优秀的UI/UX设计是投资回报率极高的环节。美国市场尤其擅长“讲故事”，而官网和产品界面正是最佳的叙事舞台。

在商业化路径上，策略的选择直接影响成败，有几点建议可以给大家做参考。

首先，谨慎选择客户，而不是被客户挑选。凭借产品创造的高价值，我们始终聚焦于与行业头部或知名大企业合作。一个行之有效的技巧是：清晰列出你所在领域全球最顶尖的目标客户清单。在出海初期，最明智的策略就是，给每位销售分配明确的攻坚目标（例如，“你负责拿下索尼”，“他负责攻克任天堂”），避免资源分散和盲目出击。

PingCAP一直以来的战略，就是专注于大客户。

关于如何去定义“大客户”，我们的标准是一年能为我们贡献100万美元以上的客户。其底层逻辑在于LTV（客户生命周期价值）—客户在整个合作周期内带来的总收益。当你思考自己的大客户标准时，不妨在你初步设定的数值基础上乘以3到5倍，这可能才是一个北美客户真正的LTV。

LTV除了对判断客户潜力有帮助，对于判断公司的发展重心也有重要的参考价值。尤其是在我们纠结于是选择PLG（产品驱动增长），还是SLG（销售驱动增长）的时候，LTV给了我一些启发。我觉得这两个模式的核心都与LTV相关。如果用户的LTV不长，也就是用户接受产品的速度很快、使用周期较短，那你们就是PLG。因为对你们来说，重点是快速迭代产品，然后让用户用得满意、愿意迅速付费。反之，如果用户的LTV较长，那你们则更偏向于SLG，因为要花时间沉淀商业的这些专有技术，想办法让交付实施更可靠。

这个过程虽然长，但一旦成功，单客户价值可能高达百万美元。因此，无需纠结模式标签，你的产品基因与商业模式早已指明方向。真正值得全力以赴的，是持续为客户创造不可替代的核心价值。

其次，提升自己讲故事的能力。这往往是华人创始人的短板，需要刻意提升，学会将产品价值与公司愿景以打动人心、符合当地语境的方式有效输出。

最后，把营销后置。营销应该是锦上添花，而不应该反过来先布道。在市场冷启动阶段，最核心的是倾尽全力服务好最初的几个灯塔客户，让他们成为自己产品故事的代言人。

随着全球化进程的深入，组织的国际化基础成为支撑。检验团队国际化成熟度有两个实用的硬指标：第一，能否实现全英文办公？例如，我们的内部高管会议，即使全员都是中国人，也坚持使用英文进行。这不仅为未来外籍高管的加入铺平道路，更能确保所有历史记录（如会议纪要）对全球成员透明可查。第二，是否采用了真正国际化的协作工具？判断标准不在于工具是否支持英文界面，而在于分布在全球各地的同事是否能无缝、习惯地使用它。

回顾这段充满挑战与收获的旅程，我有一个深刻的反思：如果我们在启动全球化之初，国内收入为零，或许转型的决心会更纯粹，行动会更果决。2017年我们迈出全球化第一步时，国内业务已有数千万人民币的收入。这笔收入说大不大，说小不小，却在持续增长，无形中让国内组织变得日益“厚重”，客观上拖慢了我们全球化开拓的步伐。

对于正站在全球化起跑线上的公司，我最后的建议是：坚决一些。在战略清晰、资源到位的前提下，以破釜沉舟的勇气和二次创业的激情，倾注全力拥抱全球市场。全球化是一场考验耐力与智慧的马拉松，而破冰阶段的正确认知、坚定投入和关键避坑，将深深夯下长远成功的基石。前路虽艰，但风景无限。