强化校长领导力，驱动学校高质量发展

校长是学校的灵魂，是学校管理的核心，“校长领导力”是影响学校组织及管理系统运转效率的关键因素。作为一名领导者，校长要关切学校的文化建设、教育教学、生活服务等各个方面。要做好这些工作，校长必须建设一个优秀的团队，善用每个成员的能力，并将其凝聚为合力，同时将领导力向外延展，充分利用家庭与社会的力量，共同推动学校教育高质量发展。本期线上论坛，我们邀请各中小学及职业学校校长，共同探讨校长如何运用领导力，凝聚育人合力。

议题一：校长如何发挥领导力，建设一个全方位运转良好的团队？

郑立冬：建设一支稳定、干事创业的教师队伍是支撑职业学校高质量发展的关键力量。校长可从以下方面发力：

以美好愿景和文化凝聚合力。我校提出创建“国家名校、中职标杆”的新目标，在“更高质量、更亮特色、更具示范”的美好愿景中，让教师有盼头、有奔头、有干劲，为推进学校团结发展铺平道路。同时，学校凝练形成了“白杨文化”，让教师爱上学校，增强文化认同感，夯实学校发展基础。

深化教师队伍建设。我校加强教师队伍发展规划，着力建设“师德高尚、技艺精湛、专兼结合、充满活力”的高素质“双师型”教师队伍，比如多渠道开展教师继续教育和培训活动，深入建设“高水平、结构化”的教师教学创新团队，实施“名师带动”“专业带头人评选”工程，强化政策激励，激活教师主动成长、成才的引擎。

注重管理干部的选拔。中职学校属于跨界型组织，既需要技能型干部，也需要管理型干部。因此，我校实施中层干部竞聘上岗机制，要求中层干部必须有5年以上工作经历，必须有班主任、骨干教师、教研组长、专业带头人、系主任助理的成长经历，竞争上岗。结构合理、素质优秀的中层团队为学校改革创新发展提供了强大动力。

强化管理干部的内在胜任力。我校实行校领导包系、中层干部包班制，校领导每周深入工程系，中层干部每周深入班级，分层指导系部、班级建设；实行岗位轮换制，达到一定年限的中层轮换岗位，既能强化其对学校管理的整体认识，又能增强其工作创新性，避免职业倦怠；实行项目负责制，让中层干部作为牵头人，承担学校的精品校建设子项目、提质培优子项目等工作，强化其责任感、使命感和成就感，激发其内在动力。

注重机制建设和流程再造。我校落实党委领导下的校长负责制，形成了教学管理、预算管理、风险管理等14大类学校管理制度，做到了制度先行、依规办学，推动了各项工作科学化、规范化、标准化。同时，推行首遇负责、限时办结、工作清单机制，增强团队执行力，提升办事效率。

于新良：培育激发教师生命自觉、促进教师专业成长的教育新生态，应积极发挥校长领导力，建立优秀的学校管理团队。

培育共同价值观和使命感，构建学校文化生态。校长对学校的领导，首先是教育思想的领导。学校基于学情、校情，确定“扬长激潜，让每个儿童得到最优发展”的办学理念。在统一教育思想的引领下，学校开展教师素养提升行动、学生读整本书行动、家长教育素养提升行动“三大行动”，建设书香校园、生态校园、智慧校园、平安校园“四个校园”，实施文化立校、管理治校、质量强校、科研兴校、特色名校“五大策略”。通过日常实践中的反复学习、培训、研讨，全校师生形成高度的文化认同感。

提升团队领导力，持续变革学校管理生态。学校坚持管理重心下移，秉承“赢在中层，成在基层”的管理理念，要求每一位分管干部学习、掌握重要教育文件，完善分管工作规章制度，全程参与分管领域工作的策划、布置、推进等各环节；推行项目式管理，组建项目团队，各分管部门之间相互协调与合作，引领项目负责人出精品、出成果，实现人尽其才；日常管理中追求制度更科学、决策更民主、管理更人性、机会更公平、评价更有效，努力发挥学校教育系统内各生态因子的作用，培育“风清气正”的校园生态。

搭建主动发展舞台，营造有利于教师专业化成长的教科研生态。学校借力青岛市教科院雄厚的专家力量和资源，积极转化培训成果，引导全体教师向下扎根、向上生长、向内丰盈。学校构建了“专题研讨课—专题报告—说课反思—组内评课—二度反思—教学重建”的教研六步法，施行教研组长负责制，组内教师全员、全程参与；构建利于发展核心素养的“三级、三群”生态课程体系，关注学生全面健康发展，以课程的多样化为学生的个性化成长提供更多的选择；探索“六学三导”生态高效课堂模式，通过系统化思考、长程化设计、专题化研究、序列化推进、日常化实践，深度开发学科育人价值；引导教师进行课题研究，变问题为课题。

议题二：校长如何把握好不同工作之间的平衡，把握好个人与团队之间的平衡？

刘德锐：学校日常事务烦琐复杂，校长作为第一责任人，常常面临“责任无边、手段有限、资源有限”的挑战。如何把握不同工作之间的平衡，充分发挥团队成员的能力，需要校长具有独特的教育智慧。

校长要敢于做教育改革的先行者，树立正确的教育观。一所学校要完成精彩的“合唱”，校长是灵魂。校长要凝聚全体教职工的思想共识，形成“心相通、力相合”的良好工作氛围。

我校秉持“通文明理，正己惠人”的办学理念，赋予教育质量观以新的内涵：自然生长、阳光行走、习惯养成、生命旅程、意志锤炼、文化相遇。在新的教育质量观引领下，全校教职员工统一思想，凝聚合力，共同致力于校园的全面发展与持续进步。

校长的课程领导力是教育高质量发展的基础和保障。课程领导力指校长带领团队创造性实施新课标，全面提升教育质量的能力。我校确立了 “小脚丫”德育品牌课程。这一课程旨在引导学生学会与人、环境、社会、自然互通和联系，使学生产生生命自觉，从而养内心之德、拓精神之维、促行动之力。

基于“小脚丫”课程，我校打造了通惠“四善”课堂，以问题驱动、小组研讨、教师引领等方式，形成高效有趣的课堂模式，启迪学生思维，提高课堂教学质量和教学水平。

校长要守正创新，以优化办学水平促进教育高质量发展。把握不同工作之间的平衡，需要校长不断创新，明确重点，逐步推进。

我校聚焦教育优质均衡发展，加快推进综合楼工程建设，完善标准功能室，新增义务教育优质学位500个，夯实教育发展基础；加快推进教育现代化，促进基于大数据模式下的教育管理与教育教学创新，逐步实现校园教学的全向交互、管理的高效协同、校园生活的个性便捷，用智慧校园赋能教育提质；做实集团联合教研，辐射带动区域教育整体提质；积极探索党组织领导下的校长负责制，制定《管理干部党建目标暨赛马比拼考核方案》，激发管理活力，实现“有为才有位”。

议题三：校长如何将领导力向外延展，充分利用家庭与社会的力量？

马珏：学校充分融通校外优质资源，不断扩大育人半径，构建“无边界”的育人新形态。

挖掘“留下”文化，开发非遗校本课程。学校地处杭州市西湖区的留下街道，具有蒋村龙舟胜会、西溪花朝节、西溪船拳等充满特色的民间非物质文化项目。学校挖掘“留下”文化，将非遗项目引入课堂，开发了“西溪小花篮”“智慧木工坊”等特色非遗课程，让学生在动手实践与劳动体验中传承工匠精神；开展“名人名家”进校园活动，邀请作家为学生讲述非遗故事，让其了解深厚的传统文化；以社团活动为依托开展“非遗”项目的小课题研究，学生在教师带领下追溯历史，感受传统文化的无限魅力。

依托西溪湿地，共建鸟类校园博物馆。学校与中国西溪湿地博物馆共建“空灵之声”鸟类校园博物馆，以学校教育与社会教育、课堂空间与场馆空间的有机整合，打造学生生态成长空间。学生在参观博物馆中沉浸式学习鸟类相关知识，开展关于鸟的研究，同时化身为小小讲解员，向更多人传播鸟的文化。学校开发“探索飞羽精灵”课程，引导有兴趣的学生走出校园，参加湿地博物馆、杭州市爱鸟俱乐部举办的观鸟活动，让学生在人与自然的相处中树立爱鸟护鸟、珍惜生命意义、保护自然环境的价值观。

联动社区资源，丰富红领巾学院菜单。学校积极与社区开展联动，丰富红领巾学院菜单，让少年队员参与到各类活动中，发挥活动育人功能，发展少先队员自主管理能力。如“学雷锋”活动，少先队员来到驻地部队，采访优秀士兵，学习雷锋精神。

携手高校合作，打造实践活动基地。学校与浙江外国语学院、浙江工业大学等高校开展合作，利用高校的人才资源、设备资源打造双方共赢的实践活动基地。高校定期派教师、学生进入学校，进行见习活动，开展教育教学研究，深度参与学校的社团课程建设、红领巾学院辅导等，为学校教育注入新活力。同时，学校组织学生参观高校的活动场所、实验室等，开阔学生视野，激发其对未来的向往。

曾令菊：学校通过教师共生、家长共长、社会共育，构建了家校社“三力并举”协同育人新模式，重建了学校教育发展新样态。

教师共生，增强学校教育变革引导力。学校制定“三色三型”特色党建发展规划，引领教师发展。开展红色先锋行动，创新学习形式；开展橙色青春行动，以青年突击队入户家访等形式，解决群众教育急难愁盼问题；开展绿色未来行动，建设独具特色的乡村学校少年宫基地。

学校以“三全”助力教师发展。全方位关注教师专业成长，制定教师进阶成长目标和成长路径，明确职业规划；全员参与读书活动，提升教师文化素养；全面实施艺术修养工程，开设古筝、吉他等10余个教师社团，帮助教师发展特长。

学校以“三美”凝聚教师合力。重新设计校园布局，让优美的校园环境成为教师向往的家园；重构课程，推进教与学深度融合，助力教师专业素养提升；重构理念，确立“发现儿童不可思议的力量”的办学理念，以焕发生机的校园文化激活教师内驱力。

家长共长，增强学校教育变革的向心力。学校开展“五协同”家校共育研究，让家长与学校在教育目标、内容、方法等方面达成一致，实现同心同向，同力同行。学校与家长保持密切沟通，通过幼小衔接讲座、邀请家长带孩子体验小学生活等活动，让家校共育无障碍。同时，积极打造有效的家校共育互动空间，开展家长教育故事分享会、“200周家长阅读挑战营”行动等活动，解决家长教育中的诸多问题，帮助家长科学有效地进行家庭教育。

社会共育，增强学校教育变革聚合力。学校积极寻求社会资源，拓展校社协同共育的新空间。开展乡村教育大课堂，从社区居民中招募能工巧匠担任辅导员，让学生学习面点制作、果树种植等知识；联合白马社区“心灵驿站”开展学生心理关爱行动，并建立特质儿童心理关爱体系，用关怀补齐学生缺失的爱；借力周边康养中心、消防中队等教育资源，构建“八礼四传统”“四节五研学”活动体系，为学生全面发展保驾护航。

江志芳：学校坚持“融合教育”思想，通过建立“融合式”校园管理体系，延展校长领导力，构建育人共同体，实现家校社的共建共治。

理念引领，树立明确的家校社合作意识和理念。学校教育必须和家庭教育、社会教育协调共振，才能在学生教育上产生优质效果。学校牢固树立协同育人的思想，将家校合作纳入学校的顶层设计和发展规划，以“融合教育”管理打通家校社三方共治模式，畅通家校社沟通与交流，共同促进教育教学的高质量发展。

组织引领，搭建完善的家校社合作组织架构。学校加强与家庭教育的衔接、沟通，创设条件让家长参与学校管理，开办“家长学校”，建立班级、年级、学校三级家委会。其中，校长指导、支持、监督家委会建设，并规范其良性运行，使家委会发挥应有作用，主动作为，与学校共同守护儿童成长。

学校还开辟校长信箱、学校留言板等，听取家长的建议；邀请家长参与学校决策，为学生健康成长提供环境保障；有针对性地开展系列家长活动，帮助家长克服“重养轻教、重智轻德、重身体健康轻心理健康”的倾向，全方位、立体化地加强家长与孩子的沟通，营造良好的家庭教育氛围。

制度引领，建立常态化家校社合作活动。家校合作是学校的常态化、持续性工作，必须健全各项活动，完善运行机制。一年来，学校定期召开各级家校社联席会议，密切了学校与家庭的联系，提高了教育教学质量。