基于融通的教师流动策略

“双减”以来，全社会强烈地感受到党中央、国务院从“为党育人，为国育才”的战略出发，立足于“以人民为中心”的教育理念，尽全力刹住教育功利化、短视化风气的决心。更是让教育同行意识到：不仅教育领域的格局正在面临重大调整，而且全社会的教育观念都将面临重大变革。整体来看，这一轮变革是一场“回归之变”：是基础教育“公共利益”属性的回归，“立德树人”价值的回归，是“教育科学”规律的回归。

教师和优质资源要在集团内部流动起来

在这一轮“回归之变”中，“教师流动”政策备受关注。2021年1月，上海市教育委员会提出在奉贤、松江、浦东三个区试点进行“教师轮岗制度”，要求新聘特级校长、特级教师、正高级教师不低于20%左右的人员，流动到乡村学校或者其他薄弱学校支教三年，并且每位教师十年内要有规定的流动记录。2021年8月，深圳市教育局下发通知，推行大学区招生和办学管理模式，建立义务教育学校教师交流制度。此后不久，北京也启动推进教师跨校跨地区流动的工作，提出在新的学期，将大面积、大比例推进义务教育阶段公办学校校长（干部）教师的轮岗。

教师轮岗政策引发了社会的高度关注和教育界的广泛讨论，其中质疑和忧虑之声不少。主要问题集中在：教师流动的可操作性问题，教师流动的实际效用问题，教师流动对学校工作的影响问题等。

笔者所在的深圳高级中学（集团）（以下简称“深高集团”），是深圳市教育局的直属学校。2016年9月，依托市民口碑中的“四大名校”之一的深圳市高级中学，成立了由四个校区组成、实施单一法人紧密型管理办学格局的集团化学校。深高集团四个成员校中，有一所知名品牌高中——中心校区，有在变革中已形成良好口碑的优质初中——南校区，有办学六年的九年制新学校——北校区，还有一个位置相对偏远的贯通小、初、高十二个年级的学校——东校区。集团覆盖小学、初中、高中三个办学层次，校址跨越福田、龙华、坪山三个行政区，校区之间最远距离超过50公里。集团成立之初，我们即认识到会面临三方面的问题：空间跨度大带来学校内部协作上的时效性问题；校情差异大带来集团决策的客观性问题；人才输出导致龙头校区优质资源稀释的问题。

目前，国内很多教育集团也都面临相似的问题。通常，集团龙头学校为了保证各个分校都能获得一视同仁的资源和统一模式的发展，不得不外派优秀的专家型教师、骨干型教师到新校区任教。这样做的好处是发展路径比较直观，结果有保障，但在一定程度上会稀释龙头校区的师资队伍。

正是基于这种考虑，深高集团在成立之初就提出：教师和优质资源要在集团内部流动起来，但是，教师流动不是削峰填谷，而是大手拉小手；教师流动不是开闸放水，而是融通江河溪流。这一指导思想是源于学校治理思维“协同—授权—赋能”的逻辑，也就是说：教师流动不能简单理解为从品牌学校挖取师资“长板”填补偏远、薄弱学校的“短板”，而是以人员的调整实现先行学校与后发学校之间在工作机制上的联动协同，并以流动教师作为载体，将先行学校的优质教育资源带到后发学校，从办学观念、办学条件、办学质量等层面为后发学校团队赋能。集团成立以来，就在集团内部实行基于融通的教师流动机制，开展跨区域的教师流动工作，并取得了较好的实际工作成效，也积累了一些工作经验。

深高集团教师“融通”的具体内涵

融通是在教学经验上的补充。深高集团着力推动教学骨干的“双向流动”——一方面以“送教”的方式，让先行校区的学科教学骨干流动到新建校区，在教学一线担当示范教师或担任备课组长，输出先进的学科教学设计经验和组织经验，时间为一学期到两年不等；另一方面也以“跟岗”的方式，让新建校区的学科教学骨干流动到先行校区，融入先行校区的教学管理日常，在浸润式的学习中获得训练，补齐教学短板，实现经验的“联接”。例如：东校区高中部建校初期在中心校区的扶持下建立了两个校区备课组合作机制，发挥了中心校区备课组的优势，辅助建设东校区各学科备课组。

具体举措有三个方面：一是东校区青年教师每周到中心校区与同备课组教师交流，可随机听取同备课组老师的课，随时向同备课组名师求教。“青蓝工程”结对“师傅”也不限于同一校区。二是东校区与中心校区同年级、同备课组实现每周视频同步备课，共同总结上一周的教学得失，研讨下一周的教学计划和实施方案。三是东校区与中心校区同年级、同备课组结为整体，共同分担命题、阅卷、教学比武等教学任务，大型考试的成绩数据共享。

融通是在育人思想上的提升。深高集团将先行校区中一批具有教育思想、科研经验的专家型名师流动到新建校区，担任科组长、教科研主任等，通过教科研工作平台，将先行学校的教育教学观念、理念以及精神价值追求带到新建校区的师资团队中，实现教学育人基因的“嫁接”。具有学校品牌特色的GLOBE教育、艺术教育、科技教育等在集团内部也形成了很好的传承与发展。

例如：各校区每年举办的四大节（体育节、艺术节、读书节、科技节）是最受学生欢迎的活动，这些活动既提供学生互相学习的过程和展示才艺的舞台，更是贯彻五育并举、全面发展的重大举措。学校每一年还把各项活动中涌现出的具有典型代表意义的作品，到各校区巡回展演，在交流与互动中传承深高的优秀校本文化。深高GLOBE教育是学校历经十几年研发、实践并提炼出来的品牌课程。每年新入职教师的第一课，都要通过培训介绍GLOBE教育，把项目顶层设计的理念和多年来自一线的教育教学经验做精准对接，再通过一年一度的GLOBE教育教学大比武，把理念深入人心。

融通是在工作机制上的共享。深高集团向新建校区派出管理型骨干教师，将先行校区的先进管理制度、优秀组织经验带到新建校区，让新建校区从教育教学的组织管理层面与中心校区、集团管理层充分“衔接”。例如：先行的北校区和东校区小初部都是九年一贯制学校，这两个校区在教学方面的链接已经形成了深高内部同学部发展的经典案例。具体体现在新建的东校区在课程设置、作息时间安排、教材选用与使用、教学常规管理、教研与教学活动设置等各方面，与北校区的运作模式基本保持一致。东校区各处室的管理干部，包括年级长均曾在北校区跟岗学习培训。

这就是深高集团的“三层三接”教师流动模式：基于“融通”思维，设计“骨干型教师、专家型教师、管理型教师”三个层次教师的流动。通过骨干型教师“链接”学科经验，通过专家型教师“嫁接”智慧基因，通过管理型教师“衔接”工作机制，实现了先行学校对新建学校在经验、思想、机制三方面的优势引领，全面拉动新建学校整体成长。教师的流动成为学校内部各校区之间优势融通、共建共享的载体，彰显出集团化办学的高品质和高效能。