审视新浪

（文 / 方向明 李鹏 王星）

受挫方正：交出程序员的命根子

王志东是个聪明人，他说：“有时觉得自己聪明得不得了，很得意。”但他大学毕业后5年一直走背运，他老老实实承认：“忽然又觉得自己不行了，很倒霉。”那5年，中关村充满商机，联想、四通、方正趁势拔地而起，从小公司滚成大集团，正是一个时势造英雄的时期。那5年，王志东才华横溢，在中关村声名鹊起，一副英雄打天下的气概。一个好时候，一个真才子，偏偏是王志东最倒霉的5年。

关于王志东，媒体的渲染赋予他太多的传奇色彩。其实，他是在常规的年龄以常规的方式，考进北京大学无线电系，学的就是计算机。像很多大学生一样，三年时间学完必修课程，留下一年打工实习熟悉社会。王志东在中关村一家小公司，帮人攒电脑，赚点小钱。

捱到大学毕业，王志东名义上是北京北郊乳品厂的技术员，但留职停薪，依然混迹于中关村电子一条街。这段阅历给王志东两个收获：一是在不到10人的小公司，从拉客户到装机器，熟悉了全套流程；另一是无拘无束地凭兴趣干活，他开发软件的天赋被开掘出来。

一个客户的偶然需求改变王志东人生轨迹。客户要求把北大方正排版系统与四通4S系统装在同一台电脑上，王志东以4S为原型，然后解密并改写了方正系统。此事被北大方正领导人王选得知，王志东被请进大公司，专事程序员。在北大方正，由于王志东的分工明确，他的技术天份和专业潜能充分显露，一口气完成几个汉化的Windows版本，但在一个论资排辈的大公司里，年轻的王志东因无权威头衔，他的才华并没有得到足够重视。

1990年10月，王志东利用业余时间完成“BDwin”项目，这是全球第一个外挂式中文平台，他很高兴地告诉方正，可没人对此有兴趣，产品被压下来。到1990年底，国内相继推出五六个汉化版本，与王志东的汉化内核大同小异，但王志东的外挂方案一直没人理睬，他急找方正领导仍然未果，因为这个项目第一没有立项，第二没被权威看好，第三不是公司主营业务。拖至1991年6月，王志东跟公司急了，这项新技术再不用就过时了，在他坚持下，公司同意他只身参加全国Windows研讨会，没想到会上引起轰动，随后作出几百套BDwin，两个月全部售罄。

王志东的创新冲动由此受挫，他感觉很失望，认为自己在方正走到尽头，遂于1991年底辞职。临走，他交出BDwin的源代码，这被视为程序员的命根子。王志东把自己成果和失望一并留在方正。

合伙创业：受伤的总是工程师

告别方正后，王志东准备技术移民到新加坡，在办出国手续的空暇，他又做出一个全新的中文平台——中文之星1.0版。这个软件被一位北大同学看到，立刻建议共创公司，王志东出技术，那位同学出资金。王志东一激动推掉签证，1992年4月，新天地电子信息研究所成立，因当时没有《公司法》便注册为集体所有制。

几个创业者的分工极其自然。尽管大家公推王志东出任法人代表，他坚辞不干，中文之星本应申请为王志东专利，他却诚心诚意地登记为公司发明。王志东给自己的定位是副总经理和总工程师，主管技术，那位同学出任总经理。王志东的选择很简单：“我懒得管钱管人。”

新天地的创业思路因循了当时的时兴做法，大家最初设定，软件作为一面旗帜，出名而不求利，借此融资炒股票炒地产。但事情满拧，中文之星软件一夜成名随即盈利，而房地产没挣到钱。在调整公司发展方向时，创业者们发生分歧。伴随内部矛盾升级，王志东发现只有自己祟尚技术，在标榜高科技的中关村根本没有一种技术为先的氛围，技术权力相比资本权力太脆弱了。他痛苦地自省：“我没留在方正，就是希望找到一个尊重技术的宽松环境，两耳不闻窗外事，专心致志写程序，我没想到在自己办的公司里，还出现大量的权力矛盾，完全背离我的初衷。”

新天地对王志东伤害太深，险些毁了他对人与人之间的起码信任。他回忆：“在那段日子，我总在考虑，和谁做朋友，和谁打对手。做朋友做到什么时候，就应改变身份，千万不能摆错关系。”

矛盾终于到了水火不容的地步，1993年8月13日，王志东递交一份辞职书，黯然离去，他什么也带不走，再次把中文之星的源代码交出去，他为此曾经倾注太多心血，就像交出自己的儿子，这就是为当初天真的想法付出的惨重代价。王志东感伤良久：“我找了一条最难走的路，当我重新站在起点顾影自怜，身上已是一道一道伤疤。”

中国硅谷：钱是老大，技术老二

新天地是中关村软件公司的典型模式：两个人合伙办公司，一个出资金，一个出技术，总经理运作公司，总工程师埋头开发。公司一赚钱，总工程师地位一落千丈，越来越感到形同虚设，技术被忽略成了附庸。总经理控制着公司命脉，随时可以再拉一个技术人才入伙，要么不干科技去炒股炒地。总工程师只有两种选择，要么在公司沉沦，要么光身离去。道理很简单，即使在标榜中国硅谷的中关村里，钱是老大，技术老二。

关于王志东早年闯荡江湖的经历，媒介大肆粉饰，充满个人的浪漫气息和英雄色彩，然而，事实比“故事”更复杂也更冰冷。新天地对王志东的打击是无情的，他感觉自己“被人玩了”。第一次创业受挫之后，王志东很失落，甚至对中国的高新技术产业几乎绝望。王志东在方正公司时已经感受内部权力的激烈角逐，离开新天地时正逢四通高层爆发第三次分裂，亲身经历加上耳闻目睹，使王志东灰心丧气：“我曾经一厢情愿地认为，总能找到一个充分发挥自己技术才能的环境，但中国就缺这种环境，搞技术的人倒楣的太多，我真的找不到一块净土。”

中关村还没有一个良好的创业环境，使新创公司形成一种新型模式。王志东是一个技术天才，但没人帮他执掌公司按照他的意志不走样，并且为他整合上游下游技术资源，集纳各个环节的顶尖级人才，使他在某一方面的天赋发挥到极至状态，单一技术突破创造巨大财富，并有一种机制和一种文化，保证王志东的创业者利益和领导人地位。

为什么受伤的总是科学家，其中悲剧因素之一正如王志东所说：“因为技术出身，我感兴趣的不是赚钱，而是希望做点事情出来。”

程序员总是弱者，谁不屑于管理别人，谁就只能被人管理。

我感兴趣的不是赚钱，而是希望做点事情出来(新浪供图)  

英雄相惜：四通咬牙答应条件

1993年，两个才华横溢的倒霉之人撞在一起，他们虽非同一时代的人，但经历太相似了，严援朝是中国第一代程序员的象征，王志东是第二代程序员的顶级人物，王志东有过方正和新天地“两上两下”的惨痛故事，严援朝也有类似沧桑命运。

严援朝曾成功开发出中文平台CCDOS，1985年底，一纸调令使他离开了开发队伍。他于1988年下海到北京保利电子公司，短短几年，公司利润增长近十倍。1993年，由于上级机关的干预，严援朝又一次以“莫须有”的原因离开了得心应手的岗位。严援朝对这个过程的看法意味深长，“在中国，不同领域的东西常常混为一谈，技术里也往往渗入政治因素。我们不应再对旧体制抱任何幻想。”

王志东与严援朝共同碰撞出一个妙想：串起一个联盟共同开发中文平台。但长城、方正、联想、中软都想各搞各的软件开发，没人积极响应，他俩只好放弃念头。在这段时间，王志东感到，所找企业都是国有企业，体制僵化，缺少灵活度。

当四通找上门，王志东吓了一跳。他当时对段永基坦言：“离开四通的人曾经历数四通弊端，我听得很害怕，差一点吓跑了。”但王志东对四通有三个基本判断：1.四通的民营机制有吸引力；2.四通在香港上市后有钱；3.四通作为第一个冲出去的国内IT企业，具有国际意识。不过，王志东的要价险些把四通吓回去。

无论从个人身份，还是社会行情，王志东开出的条件在当时是没有先例的：1.投资不能少于500万港币；2.公司只做中文软件；3.由一个懂行的人独立经营管理；4.产权上要安排技术股和管理股。王志东承认，自己的要求“相当过份”，苛刻到近乎不讲道理。

王志东是一个非常重视江湖名声的人，几次交出源代码就是证明。但此次对四通漫天要价的确强人所难，可见新天地的后遗症多么严重，他想毕其功于一役地杜绝所有后患。王志东说：“毕业后一连串受挫使我的心态完全失衡，在软件领域是耽误不起5年的。因此，四通拉我入伙时，我把这些年的教训全部转化为加盟前提，这对四通是不公平的。”

这种投资条件在四通内部绝无仅有。按照一般人的观念，一个软件公司是花不了那么多钱的，即使做这种投资，投资方总是要派个总经理或者会计来挟制被投资方，更何况王志东在四通是一个”空降兵”的角色，四通内部的压力也非常大。

四通答应了王志东的四条。难能可贵的是，四通并非一家投资公司，允许付出一定的投资风险代价；它是一家做实业的上市公司，按理说每一笔投资都需要回报。但四通对王志东的资助是按照风险投资方式，提供一笔资金并未施加一手控制。实际上，四通之举不是企业的理性之举，颇富英雄惜英雄的个人色彩。然而，没有当年段永基就没有后来的王志东，这是一段无法更改的历史。

四通利方：技术主义是危险的

1994年12月，四通利方公司成立。关于谁当总经理还有一段插曲：四通对王志东说：“你要求管理独立，四通不会给你派总经理，你看上合适的人选，我们会尽最大努力让他过来。”一开始，王志东还心存奢望，他选定的总经理应该理解他的事业和想法，与他默契合作，应该有魄力。但踏破铁鞋无觅处，挑了两个月也没找到合适的，严援朝劝王志东挺身而出，王志东抱着试试看的想法走马上任：“要找个人，让他接受你的思想，可能还不如自己干。”

新公司一开张，王志东领着六七个程序员，没日没夜地开发4个月，写出100万行程序，“RichWin多元系统支撑环境”诞生，它是中文平台向中文应用平台的发展。

王志东当时自信“技术先进性会有5年到10年”，但市场检验结果，此套软件立意太超前了，显得有点理想化。用户都反映，为什么要有那么多内码，加那么多功能。当时专业媒体评价：RichWin是一个沉重的软件。

王志东醒悟：对于一家以技术见长的公司来说，认为只要凭单纯技术就能敲开市场是一种认识误区；对程序员来说，不会去关心应用，他们往往只对创造性的技术感兴趣；而对于公司这样的商业组织来说，“技术主义”是一种危险的信仰。

王志东谈到四通利方发展时说：“从公司成立到1995年底，我们以技术为导向，从1996年开始我必须改变思路，以用户和市场为导向。这种转变是强我所难，走第一条路，你可以做你所熟悉的，有些问题可以回避；走第二条路，有许多市场问题是你所不能回避的，你必须接受挑战。”

王志东开始个人转型，他从技术方面渐渐脱身，更多地关注公司内部的管理协调。尽管他有时候仍会专情于技术活儿，但只是一种嗜好或娱乐。他也时常钻到技术部门，与专家拉热烈地探讨一番，但已经不是实质性地操练。

王志东的被迫转型是泯灭个人天性的，他无奈道：“我经常手痒痒，但没了练练掌的机会，我连玩玩技术的时间也没了。这种彻底的洗手，其实真的很遗憾。”他时常冒出一点幻想，“也许三五年之后，四通利方做出来了，我聘一个总经理，自己再去写程序。”

在中国，互联网掀起了一阵阵热浪(曾璜 摄)  

个人转型：比尔·盖茨是偶像

王志东的转型既痛苦又危险，但抉择摆在眼前：要么全力以赴做一个技术天才，而自己的公司永远是一个小作坊，最好的前景是一个袖珍型的象牙塔。而技术革命的日新月异和全面突破，将把王志东逼进越来越狭小的空间，一旦他的创造力枯竭，小作坊随之消失。要么，彻底完成个人转型，一个技术天才由此泯灭，努力成为优秀的企业领导人，今后所扮演的角色与天赋的技术眼光和素质毫无关系，凭借聪明才智把公司做大，但王志东个人被淘汰的风险更大，因为管理不是他的天赋。

所有这些给了王志东很大的压力。按照王志东的性格，他“最不喜欢跟谁聊天，夸夸其谈，练嘴皮子。最不喜欢看人打架，自己去劝架”。从程序员到总经理，“要做出很痛苦的牺牲，要摆脱原来个人英雄主义的状态。可能要摔过跤才能下决心完成这个转变，而且还要有很好的机遇，组织管理和技术才能完全是两回事。”

“真正当了总经理之后，对王志东最大的触动就是感到矛盾是躲不掉的，越是逃避，越是会慢慢将自己圈进死胡同里去。王志东说：“当你勇于直面矛盾时就大不同了，出现任何问题都可以去分析它，总能找出解决问题的方法，几个事情被应对过去之后，从无能为力的感觉到建立自信，心里承受能力也大大提高。”

高科技公司由谁掌舵？王志东总算想明白了：“在美国，比较成功的高科技公司有两类经理人员，一种是技术出身，但骨子里是生意人，像比尔·盖茨一样，搞出几项专利就转行去经营，这类人有技术背景，能看准技术趋势，在管理上注重激励技术创新。另一种是专业管理人才，他经营的产品不论是汉堡包还是计算机，都能创利润，这类人是公司达到规模的产物，产品方向和市场定位基本确定，总经理的任务就是如何管理企业，像Netscape总裁巴克斯德尔。中国的软件公司尚处于技术创业阶段，但经理多是搞策划、搞运作的出身，他们不会制订专一的产品方向，也不了解技术趋势和前景，所以经营不起来。我觉得，高科技公司应由技术出身的经理来主导。”

王志东开始四处奔波游走的经理人生涯，毫不掩饰对比尔·盖茨的仰慕，因为对于所有的程序员来说，比尔·盖茨的鉴照意义在于，他不仅是一位天才的程序员，也是一位天才的管理者和战略家，虽然不可能每一个程序员都能胜任这样的角色，也不管他现在和将来会不会担任管理角色，但是能够明白这一点，对于一个程序员来说却有着异乎寻常的意义。

并不是所有技术出身的创业者都能成功，巨人集团的史玉柱就没有把握住成功的机会，没有从一个成功的创业者转变成一个成功的经理人。同样，美国王安电脑的创始人王安也最终折戟沉沙。

当媒介追捧“王志东不仅是软件天才，更是天生企业家”时，王志东倒有自知之明：“我业余时读金庸小说，那些成功的掌门人不一定都是嫡传，不少是半路出家，得到贵人相助，吸收各门武艺精髓，在各方协力之下，取得成功的。我还不能说是成功转型，只是机遇好又踩上点，而且有贵人相助。”

朝生暮死：IT技术是一个吸血鬼

产品推出，市场打开，利润回来，公司站立起来了，内部问题也露头了。恰在此时，一批曾经红火的公司在王志东身边倒下，王志东开始反思“不生大树，只生野草”的中关村现象，在研究一些公司朝生暮死的规律时，他发现两个共同点：“没有一个远大的商业计划；缺乏一套有序的管理制度。”这两点，在四通利方并存。王志东开始研究美国硅谷的公司模式，利用风险投资改造公司成为一种冲动。

在四通利方创立之时，王志东感觉“500万港币是个天文数字。”当公司一旦驶上快车道，发展资金又成为瓶颈。王志东感慨：“为保证经营利润和资金周转，公司必须接小活和零活，严重影响长远目标和发展速度。”然而，四通集团继续投资已力不从心，其副总裁刘菊芬认为：“政府对高科技企业的资金支持是有限的；金融系统不甚了解高科技企业的运行规则，而且贷款体制又是按传统工业设计的，局限很大且难以操作，国内尚无高风险投资体制；因此，四通利方只能眼睛向外。”

尽管四通利方的软件销得不错，但王志东很清楚：国内软件行业只是赢得暂时的发展空间，但微软等世界著名企业也同样盯着这块市场。如果不在有限时间里取得与国外列强平等的地位，不可能在竞争中站住脚。这是促使王志东远赴美国争取风险投的初衷所在。

王志东认识到，公司发展有两种模式，一种公司像滚雪球那样，通过自身积累慢慢做大；另一种是通过引入各种外部资金，使公司不断地跳跃发展。对飞速发展的IT技术来说，第一种模式无异于慢性自杀，资金是IT产业的血液，而IT技术是吸血鬼，靠自身造血远远赶不上IT技术的消耗。王志东决定选择第二种模式，他将目光投向美国硅谷。

电脑普及带来上网人数的增加(娄林伟 摄)  

海外融资：风险投资好看不好吃

1995年7月，王志东去了美国。在大学时代，他读过一本《硅谷热》，在苹果公司的成功故事里，他印象最深的是，美国的风险投资基金如何帮助一家小公司成为电脑巨头。王志东此行美国，对华尔街的认识仅限于此，因此他找到为网景公司运作上市的摩根斯坦利银行未能如愿。

在此前后，美国硅谷一位著名的投资银行家带着留学美国的助手冯波来到中国，遍寻投资项目也未果。在段永基与刘菊芬牵线下，王志东认识了冯波。1996年1月，四通利方与冯波服务的罗伯逊·斯蒂文斯公司签订国际融资服务合同，请人家做投资顾问。找到进入华尔街的领路人，对四通利方至关重要。

1995年10月，王志东再去美国，拜访一些风险投资者，他们诊断：四通利方是一个典型的创业公司，发展到现在阶段，一定会在资金和管理出现困难。四通集团投资实际上是一种产业资本，而对软件公司最理想的投资应是金融资本，后者不急于每一笔投资的快速回报，而且会帮助利方公司源源不断融资；此外，解决内部管理问题最好的办法是股份制改造，以优先购股权稳定人才队伍。

他们建议：引入风险投资，为利方公司储备足够资金，公司因此可以确立中长期发展方向，挖掘一些长线项目，保证持久发展；而且，通过新资本进入，改造股权结构，由一家绝对控股变为多家分散持股，股权结构更加稳定，创业者地位更加牢固，同时外国资本参股有利于利方公司的国际化，引进国际上有效的管理体制。

王志东全听进去了，但按照美国硅谷公司模式去迎合投资人的口味与标准，这个自我改造过程相当痛苦。王志东不仅要全盘接受华尔街的程序，还要接受美国硅谷的文化。在此期间，四通利方与投资顾问的摩擦不断，观念冲突非常激烈。王志东经常在吵得面红耳赤后，一人独自面壁喘粗气，然后咬牙接受。

茅道林  

原先，四通利方管理上有点家族味儿，王志东大权在握，其弟掌握软件的源代码，其妻控制财务往来，这是由于王志东在其成长过程屡遭伤害导致的必然结果。但投资顾问根本不顾王志东的隐衷和自尊，强迫他将财务和技术移交他人，王志东忍气照办了。

进军网络，给美国投资者一个好感

1996年整整一年，王志东按照投资顾问的规范要求，一条一条地改造自己，改造公司，四通利方的管理架构初具国际化雏型。在这一年里，王志东在技术创新上的一个灵感，使他在贏得风险投资上获得主动，四通利方后来因此发生重大转型。

1995年10月，王志东第二次去美国时，敏感察觉，整个硅谷都为互联网而处于兴奋状态，他在美国花了三天三夜泡在网上，找到IBM网站下载软件，使他的手提电脑性能大为改观，这是王志东的第一次上网体验。1996年2月，王志东去美国参加一个技术投资研讨会，更加强烈感受到互联网的袭人热浪，投资人也提醒他要密切关注互联网，并希望四通利方发展要适应互联网时代。硅谷刺激触发了王志东的技术灵感：互联网是一个趋势，中文互联网软件既有技术先进性，又有市场潜力。但王志东当时对集中兵力扑向互联网还犹豫不决，因为刚刚制订的商业计划中不含互联网因素，如果将其推翻急拐弯，风险太大。但他不愿放弃这个机会。

王志东找到一个平滑的切入点。1996年4月，四通利方组建国际网络事业部，并推出利方在线网站。当时公司内部一些人认为这是王志东的“大玩具”，组建这个部门是满足个人兴趣。但利方网站在公司宣传和产品销售上的业绩，使其地位迅速崛起，王志东顺势将公司注意力转向中文互联网软件开发上。到1997年初，四通利方获得国家863计划中的互联网中文应用平台开发项目，同时与SUN公司共建Java实验室。到5月，四通利方在互联网方面的布局基本到位，虽然看上去只是一个轮廓，但几枚关键棋子已摆到位置。

出乎王志东意料的是，他在技术创新上的敏感意识，给美国风险投资者一个强烈信号。

准备给四通利方投资的华登国际集团副总裁茅道林说：“我们曾建议王志东关注一下互联网，但几个月后，他们就创出模型，检验一个公司很重要的标准是看他过去的业绩，王志东给了我们一个现实业绩。”其实，歪打正着，王志东的技术敏感已经使他抢先一步。

美国观念：智慧的中国人不会资本运作

在美国游说投资人的过程中，王志东没想到，观念差异让他磨破嘴皮费尽口舌。他由此得出两点深刻感受：“中国人都明白，不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里。而西方投资者的圣经是，把所有鸡蛋放在一个篮子里，然后聚精会神盯着这个篮子。我提供许多项目，他们只会投资他们理解的那一个，其他项目哪怕你说得天花乱坠也不干，而且不允许把投资挪到其他项目上，他们只感兴趣专业化的公司，不喜欢多元化。另外一点，外国人对中国有许多误解，你必须不厌其烦解释中国的投资环境，解除他们顾虑和担心。要想达成协议，必须准备一半时间做亲善大使，另一半时间才是谈条件。”

到1997年4月，王志东收到几家投资公司回音，他选中3家——美国华登投资集团、美洲银行罗世公司、艾芬豪国际集团。几番折腾，王志东学聪明了，他索性聘请身为投资顾问的罗伯逊·斯蒂文斯公司的谈判代表马克先生，上任四通利方公司的财务总监(CFO)，四通利方因此成为第一家聘请美国人执掌财务的中关村公司。王志东一举两得，既便于利方的财务运作与国际接轨，又给外国投资方安定和踏实的感觉。

中文讲得结结巴巴的马克与中国公司财务总监的工作方式不同，他的财务运作远远超出传统的会计结算，财务报表和发票处理只是工作的一小部分，他最大精力放在管理财务上，把各种有意义的数据反映到各部门以指导他们工作，还通过分析各种数字，为不同部门员工选择一个合理报酬模式。

作为四通利方投资者之一的美国华登集团副总裁茅道林这样评价：“四通利方的财务运作相比其他方面更具国际水准，远远超出会计范畴，达到财务运作和金融运作层次，已经成为一种战略工具，他们关注的重点不再是过去和现在的财务状况，转向公司将来的财务规划，按照公司的战略方向确定融资和投资计划。”

法律文件整整折腾4个月。按照华登集团副总裁茅道林的说法：“我们的决策过程其实很简单，项目负责人决定之后，再经投资委员会决定。我们希望这个过程越简单越好，但对中国企业只能繁琐，严格得近乎苛刻。因为美国人的习惯观念是，中国人有智慧，但不会资本运作，不规范的地方太多。”

技术总监严援朝对此感受颇深：“他们需要一套完善的计划，其中要有一个前景看好的项目，一个足以打动投资者的商务计划，一个符合他们规范的公司框架。我们花了很多时间弄明白他们想要什么，遵循他们规则进行操作，好不容易才赢得与他们合作谈判的资格，然后他们要考核你的执行能力，一条一条审查公司的发展战略，一句一句他核对你的收入情况，就跟上刑一样，特别痛苦。”

美国华登集团副总裁茅道林说：“我们对四通利方的投资方向确定为中文互联网技术，而不单纯中文软件，王志东对我们建议的反应相当迅速，很快就推出相应产品。我们印象深刻的是，王志东敏锐的战略眼光和迅速的执行能力，所以不仅对四通利方的信心大增，而且将这家公司估值为850万美元，远远超出他们意料。”

观念差异：两年零两月蜕了一层皮

1997年10月，王志东长出一口气，在华登集团牵头下，美国3家风险投资公司对四通利方投资650万美元，加上原来的四通利方被估值850万美元，其市值达到1500万美元，是初创时期的23倍。在引进风险投资的过程中，四通利方一石四鸟：1.公司长远发展战略确定；2.体制进行国际化改造；3.新伙伴为国际知名公司，其国际信誉与业务伙伴带来附加值；4.架通国际资本市场通道，资金补给将源源不断。

完成融资，华登集团副总裁茅道林评价：“融资过程中很多障碍来投资方与被投资方的观念差异，双方必须面对现实，调整各自期望值使之统一。一般情况，任何公司都会适应投资方要求进行结构性调整，这需要一个消化期，中国公司比硅谷公司的消化期要长许多，因为这种框架建立在西方法律基础上，硅谷公司对此很熟悉。有幸的是，王志东学得也很快，我们与四通利方的磨合期比较短。”

但王志东有另一番感慨：“两年零两月，我蜕了一层皮。但通过实践，我相当于读完MBA。公司其他领导者也完全变了一个人，思维方式冲破很多过去局限，收获巨大也艰辛巨大。”

王志东曾口出豪言：“给我投资，我就会成为巨人，越有钱就越能赚钱。”但650万美元一到位怎么花掉呢？相当于5400万人民币的投资解决了四通利方的生存问题，王志东的思考已不在融资层面，他发现四通利方在发展战略，管理架构及产品定位上，依然有许多自身难以逾越的障碍。更让他苦恼的是，怎样在美国硅谷公司模式与中国软件公司现实之间找到一个结合点。

王志东在办公室处于数字化包围之中(娄林伟 摄)  

王志东随时用他的PDA(数字助理)工作(娄林伟 摄)  

华登副总裁茅道林中肯指出：“四通利方在人才结构上尚有缺陷，尤其在产品开发和行销上缺少高级人才，如果打分的话，四通利方可以及格，但绝不是优等，大概75分。”

王志东同样意识到四通利方的许多缺陷，而且危机感更深。他试图与硅谷公司联盟方式，迅速解决自身缺陷，因此在不到半年时间，他连续3次去美国，通过茅道林见了20多家公司。当茅道林问还需要什么合作伙伴，王志东提出：“软件公司、硬件公司、网络公司，中国人开的公司和美国人办的公司，每类多介绍一些。”因此，他每次访美的会见日程都安排得满满的。1998年8月，王志东在美国拜访了华人开办的华渊中文网站，发现它与利方在线网站很相似，他开始琢磨这个竞争对手。

王志东心知肚明：“风险投资对中国新创企业是一剂补药，但吃补药需量力而行，补不好会七窍流血的。”

跨海婚姻：一见如故到一见钟情

姜丰年和王志东一见如故  

1998年9月26日，星期六，北京皇冠假日饭店。王志东一身休闲装，乘一辆红色夏利的士赶到这里，等他之人是一个身着黑色T恤和蓝色牛仔裤的瘦高个，一位40岁左右的美籍华人。在此之前，俩人早已彼此耳闻，但未曾谋面。王志东知道，对面的姜丰年是台湾IT界尽人皆知的人物，他曾创办趋势科技软件公司，并任首席执行官，趋势公司后在日本上市，市值13亿美元，姜丰年占20%股份。就在趋势公司势如中天之际，姜丰年毅然辞去职务，与3位华人在美国硅谷创办华渊中文网站，注册网员19万人，日访问量突破100万次。姜丰年耳闻过王志东开发中文软件的业绩，他此行来京动机是国内探宝，寻求海外代理的产品。

双方此次会面并未有明确目的，由于都是程序员出身的共同背景，俩人一见如故。在默契的交流中，姜丰年得知四通利方不仅有很好的软件产品，还有访问量很大的利方在线网站。更多的共同语言碰撞出一个共同理念：俩人都想创建全球最大的中文网站。谈话进入高潮，就在王志东快速谋算以何种方式合作之际，姜丰年迫不及待地脱口而出：“干脆两家合并算了！”但精明的王世东顺水推舟留下一句活话：“我们不排除任何形式的合作。”

从一见如故到一见钟情，俩人用了不到一天时间，王志东在关键时刻有些犹豫：华渊当时的市值为2000万美元，还有1500万美元的融资马上到手；而四通利方的估价为1500万美元；如果两家发生购并，四通利方只能占小头。但王志东知道：要让公司快速成长，以购并方式实现低成本扩张是一条捷径；两家合并是优势互补，华渊的范围在北美、日本和台湾地区，而利方在线的强势在大陆和香港；更何况，尽管四通利方进军互联网的战略已经明确，但网站定位比较模糊，如果得到华渊等于拥有一个专业网络公司的经验和知名度。合并的利弊明摆着，关键在于如何购并，谁为主。

姜丰年显得急不可耐，他退掉预订的返美机票，跑到四通利方亲自看一看，见到了技术总监严援朝和财务总监马克，还有近200名受过大学教育的员工。姜丰年合并的决心更坚定：华渊要进入中国内地不仅困难重重，而且至少需要一年半的时间，华渊根本没有这个时间；此外，华渊在技术方面的担忧是其根本的压力；四通利方在这两方面正好是强项。

合并需求使双方谈判异常坦诚，开门见山地直奔主题，毫不掩饰底牌，俩人都为共同梦想可能一夜成真而激动：只需一次合并，全球最大的中文网站脱胎而出。姜丰年转道香港，拜会四通利方大股东的华登集团副总裁茅道林，茅道林愿意努力促成。

姜丰年作为IT界资深人士，他很了解王志东此时心态，年轻人渴望出人头地，独打天下，不愿意“被吃掉”。鉴于两家公司实力不对称，成为合并首要障碍，姜丰年毅然决定，放弃随时可以进账的1500万美元的融资。对此，投资方非常不理解，这笔资金是华渊渴望已久的，而且费尽半年周折。姜丰年说：“以前和你们谈的是华渊的故事，而未来是与四通利方合并的故事。故事变了，钱不能要了。”

王志东接到电子邮件后热血沸腾：“人家在竞争对手面前亮尽家底，又断自己后路，这种诚心也逼得我没了退路，我一定谈出一个双赢局面，否则对不起他。”王志东立刻决定飞往美国，临走对手下人说：“协议不签，我就不回来。”

新浪诞生：姜丰年让步是一种韬略

美国谈判，姜丰年再度让步巨大。王志东在顷刻之间，将一年前估值1500万美元的四通利方现估值3000万美元，但姜丰年接受了，四通利方几年来的业绩起到决定性作用，尤其是1998年上半年的250%增长速度，以及RICHWIN中文平台的80%市场占有率。经过9天谈判，几十道购并程序一气呵成。10月27日，双方签约，华渊以1股换利方0.38股形式，同意被四通利方购并。合并之后的新公司姜丰年出任董事局主席兼执行官(CEO)，王志东出任总裁，技术总监和财务总监均由四通利方原班人马担纲。

在协议签完之后，姜丰年问王志东：“合并后的网站叫什么名字？”此时，姜丰年策划人已根据华渊的英文名称“SINA”取名“赛诺王”，并且印刷品即将付印。王志东当时没有回答，想了一夜，第二天告诉姜丰年一个响亮名称“新浪”。新浪网由此降生人世。

在这场看似不对称的合并中，媒介过于关注姜丰年的胸怀，而忽略他的企业家韬略。姜丰年内心隐衷绝不轻易外露：“在网络经济中，市场对第一名和第二名的回报相差很大，比如雅虎与排在第二位的Excited的市值相差8倍，所以只有争第一，华渊想建全球最大的华人网站，在海外做得很成功，却没有中国大陆市场，这等于其它竞争对手在同一起跑线上，进行同步竞争，华渊只有跑得更快，冲刺到前头，但我快撑不下去了，而又必须撑下去，因为华渊的大部分投资是许多朋友押宝于我的。华渊与利方合并，至少时间提前一年半，一蹴而就，达到目标，抢到第一后面就顺了。”

从9月26日到10月27日，从一见钟情到一定终身，一桩门当户对的跨海婚姻仅用一月零一天。在新闻发布会上，媒体备感突然，王志东解释：“转眼之间，难以想象的事情发生了，谁也没有预料这么快，机会不能等。”

王志东说：“我与姜丰年一见如故并迅速默契，对于合并起到重要作用，这源于我俩共同的背景和阅历。进而，我们彼此产生一种深刻的信任，他以前的成功给我很大信心，利方的快速成长也给他很强信心，我俩见面没几天，就各自亮出家底，合并中也没请中介评估各自资产，充分相信对方提供的数据，彼此信任，化解许多棘手问题，而信任感又来自双方的成功经历。还有，共同的理念也是关键的，否则不可能一起演绎出全球最大华人网站的创意故事，没有这一共同理念，就不可能说服各自的员工和股东。”

未婚先孕：会不会吃到一只毒螃蟹

鲜为人知的是，王志东与姜丰年在10月26日所签合同是不合法的，他俩没有就权利签合并协议，纯属私定终身。在未婚先孕之后，俩人各自找家长同意。在四通利方董事会，不只一个董事说王志东头脑发热，王志东使出浑身解数，用了一个月才说服。这就是为何“10月签约后12月公布”的原因所在。

王志东身边的几个资深专家对合并颇有异议，罗森·斯蒂文斯公司(投资顾问)董事长反对强烈，他告诉王志东“风险太大”。专家共有7条担忧：1.决定太仓促，双方没有充分了解；2.两家实力相当，谁服谁；3.利方是传统软件企业，华渊是新兴网络公司，两个行业跨度太大；4.台湾与大陆、亚洲与美国的文化冲突；5.四通利方品牌要推倒，重新树品牌；6.全球最大华人网站的立意太高，650万美元远远不足以支撑；7.王志东没有跨国公司管理经验。

经专家点拨，王志东出了一身冷汗：“这7条障碍，分分钟钟都可能要命，如果当初理智一点，就不会合并，稍有不慎就是一场灾难，5年基业彻底垮掉。”

正值新浪网诞生之际，中国网络界再度传出坏消息：身为“中国第一网络公司”的瀛海威，继总裁张树新离职后，15名核心骨干又集体辞职，这给中国网络业的未来之路蒙上一层阴影。媒体敏感地发现：新浪网宣布在北京、上海、台北、香港、旧金山等地设立分公司，并开通地方版网站，非常相似于瀛海威当年全面铺开的情景——在全国8个城市设立站点，异地经营，结果赢得的只是“概念”，有限的资金难以承负每况愈下的业绩，导致惨败。

茅道林心里明镜似的：“各方豪杰集于一山，合并可以一下达到规模，但不表明每家公司都适应合并，新浪网的同样面临决策层和经营层长期保持统一的难题，更大的挑战来自两家公司的理念能否融合或接近。”不仅茅道林这样担忧，在新浪网建立的信息发布第三天，近1500名网友在搜狐网站参加一次民意测验，有28.1%的人对新浪网的前景并不看好。

北大招聘，学生们都跃跃欲试(新浪供图)  

新浪面临的难题比瀛海威的“摊子过大”更复杂更尖端，因为这是一场国际性的合并。王志东面临两种选择：一是把新浪网组建成“多国部队”，新公司只是一个壳，在不同国家和地区的站点依然比原来有方式运行，整个公司没有统一理念；另一是把新浪网事例成“跨国公司”。不论在哪个国家和地区都采用唯一的企业理念。不论哪一种方式，都不是王志东与姜丰年两人之间的默契所能解决的，利方与华渊的企业理念与运行方式能否真正融合，是新浪网成败之关键。

先结婚后恋爱，王志东面临巨大压力：“这种闪电式的婚姻带来的最大难题是两家公司之间的陌生与隔膜，排异反应是无法避免的。”王志东扪心自问，“四通利方第一个吃螃蟹了，但会不会吃到一只毒螃蟹呢？”

高层调整，王志东不再担纲

全球最大的华人网站，一个漂亮的概念把两个熊心豹胆的总裁架在半空。两家不大的公司要干一项天大的事业，必然要导致人才和资本的双重窘迫。为了填补两大空虚，新浪网抛出两个庞大的计划，一个是人才计划：近期招聘300名硕士，100名博士，3名高级副总裁，1名首席执行官。另一个是融资计划：作为投资牵线人的华登集团副总裁茅道林测算，一期投资至少需要2500万美元，二期需要5000万美元，三期为1亿美元。两个超越极限的具体目标注定一个可怕的现实，新浪网将成为一个急速膨胀的公司。而驾驭这辆超速快车的两个驾驶员全是新手，没有足够的经验应付一个险象环生的复杂局面，也没有足够的时间让他们学会应付快速变化的环境。前所未有的管理挑战，使王志东和姜丰年如履薄冰，如临深渊。

在四通利方创业时期，王志东一直控制着发展速度，不敢跑得太快，他最担心打天下的难兄难弟们承受不了，由此导致公司顷刻之间散架。但是，合并之事的仓促决策，一个初具规模的跨国公司从天而降，已经不是战友掉队问题，而是王志东本人可能退出历史舞台。一夜之间发生的巨变可能导致一切玩完了。

王志东心里明白，今天的公司不再是一个创业好汉领着一帮哥们弟兄往前冲，利方的新浪的管理模式大相径庭，企业上新台阶时最容易出现管理失控，只有新型的人才结构和组织结构，才能避免转型期难以预料的各种风险。

新浪网已是跨国公司的雏形，但土生土长的王志东并没有跨国公司的管理经验。更要命的是，王志东面临双重压力：一个是现实压力，新浪网实际上是一个快速拼凑的组织，中国和美国的两地结构不是一个统一协调的整体，不同文化背景的两个公司还不是一个团队，软件与网站的两种业务尚未融合成一个有机体，王志东必须同时完成区域、文化、业务三大整合。另一个是前景压力，新浪网确立全球最大华人网站的战略定位，但实现的途径并不清晰，而且在瞬息万变的网络时代，没有时间让他们想明白，两家合并争取到一年时间，磨合期稍长就会后来者居上，新浪网成为“最大网站”可能变为最大笑柄。

一个新型的人才结构，一个新型的组织框架，需要一个新型的企业领袖。王志东能否在瞬间之内完成角色转换？国际化是王志东不熟悉的，信息化又不给他时间学习。唯一的现实选择是，找一个熟悉国际化和信息化的成熟人才做领军统帅，王志东暂避风头浪尖去看明白想明白。

亚马逊书店的成功使它成为网络新贵  

在庞大的人才计划中，“1名首席执行官和3名高级副总裁”被列其中，显然是新浪的大股东们在发挥作用，这是资本的意志。原因是不言而喻的，股东们自然会担心，没有国际化的王志东难以做好全球市场。同时，在两个公司磨合期，应该找一个中性的新人物，全面负责新浪网的管理与运作。难能可贵的是，王志东接受了这种安排，这出于一种创业者的胸怀，也出于一种与他人分享价值的理念。也正因此，四通利方的发展模式一直呈现开放式。

来自美国方面的消息，美国人一直认为是华渊购并新浪，而非新浪购并华渊。尤其是投资银行，他们更认同具有美国教育背景的华渊一班人。

“我们已经由一家国内公司一跃而成为国际化公司，另外上市成了近期目标，一切都在眼前了，还真有一点不习惯。”王志东半开玩笑地说，“我是一个土生土长的总经理，没留过学也没读过MBA，一步到位做国际性公司挑战非常大。”

根据人才的不同层次，四通利方的招聘方式也有不同。公司的高层管理人员，将通过世界知名的猎头公司帮助，来寻找。对于一些技术和开发人员通过社会和大学招聘来实现。1998年12底的北京大学和清华大学的校园招聘，就由王志东亲自操刀，在校园演讲，效果非常显著，应征者雀跃。但姜丰年说：“千军易得，一将难求。我们更需要将才，可很难寻找到非常合适的人选。”

梦幻组合：硅谷经理执掌新浪网

1月28日，四通利方总经理王志东在北京宣布，聘请原华登国际投资集团副总裁茅道林为新浪网运营长(COO)，此项安排是国际化人才战略中的重要一步。3月，新浪网又爆出新闻：聘请前网景(Netscape)资深副总裁沙正治(JamsSha)担任新浪网共同首席执行官(CO-CEO)，沙正治成为新浪的掌门人。

茅道林在加盟新浪网前的职位是华登国际投资集团的副总裁，负责中国大陆投资，管理1亿美元资金。1997年四通利方首家引入的650万美元风险资金，主要由华登引进，占了近一半，其后茅道林代表集团担任四通利方的董事，负责协助公司的战略发展工作。利方与华渊的合并，茅道林也是积极撮合，而即将到位的2500万美元新融资中的1000万同样来自华登。茅道林先生此次由幕后走到台前，辞去了其在华登集团的高级职务，以独立身份出任新浪网运营长(COO)，掌握新浪网营运方针。

华登的老板得知此事后对王志东说：“你知道吧，茅道林是我们的接班人，你将他挖了过去，等于是割了我的一磅肉。”记者在询问茅道林为何从华登国际投资公司跳到四通利方时，他的答复是：“在合作的日子里，我与王志东的理念比较契合，王志东及其团队令我佩服，我们对公司发展有很好的共识，我觉得很难得，于是选择了这儿。”

作为风险投资的牵线人，茅道林对王志东是有重要影响的人，而且他几乎介入了四通利方创业的全过程。风险投资公司并不是投完钱就什么都不管了，投资方还会带来其他附加值，比如：公司定位方面提供建议；帮助公司的全球化；还有公司在发展过程中策略的介入。在这种理念下，好的投资人一般具有超前眼光，他们的身份决定了有能力深入地了解一些技术的来源和发展，并且可以看到一些常人看不到的机会。由于茅道林同王志东一样是程序员出身，他对IT产业的理解既敏锐又独到。

尽管茅道林擅长资本运作，但他主张网站的生存还在于扎实的业务，这一点与王志东不谋而合。他说：“微软公司的成功就是完全立足于其业务的发展，而不是靠所谓的资本运作，尽管微软的资本运作也还是成功的。资本运作只是一个企业发展的途径，公司加进它，目的是把营运做的更强大，而并不是把资本运营本身做得更强大。资本运营实质上是用钞票赚钞票，只有比较专业的金融性机构才适于这样做。”

王志东在谈到茅道林的加盟时说，“他在资本运营实业和管理方面具有丰富的经验，将为新浪网融资和上市计划助益不少，此次加盟，将使管理团队国际化水准提高，新浪网近期即可完成2500万美元的融资，我们有足够的实力请到世界级的人才，资金的投入主要是为了人，为了能够创造更大利润的人。”

茅道林说：“我的任务就是协助公司进行财务策划，寻找新的策略投资人。例如，四通利方和华渊公司合并之后，从公司发展的考虑，我认为新公司还需要2000万美元的资金，如果新加入的策略投资人投资了1800万，那么剩下的200万美元缺额，就由我们来补上了。”

每跟谁合作一次就挖一个人过来，新浪挖人传统在业界几乎人人皆知。1997年1月，罗伯森·史蒂文斯公司完成了对四通利方的包装与项目推介后，其谈判代表马克成了四通利方的财务总监。新浪网中国区总经理汪延也是在与利方谈合作的过程中被吸引过来的。国际风险投资公司与四通利方打交道的过程本身就是一趟风险之旅，因为紧接着它们的资金融人四通利方，它们的人也跟着进入四通利方了。

沙正治不是在合作某个项目时挖过来的，他是特殊的一个。王志东与姜丰年达成一个共识：他们制定首席执行官的标准，首先懂中文，对中国有感情，最好是华人，并且有软件和网络经验，在大公司里面干过高职位，他们通过猎头公司搜遍全世界，只找到了五个比较符合的人。俩人进一步推敲，网景公司副总裁沙正治是最合适人选。沙正治堪称为网际网络发展先驱，网景公司创业元老，也是华人在网景出任的最高职位——资深副总裁。

沙正治与华渊有特殊渊源，华渊的三位创立者就是在斯坦福大学听了沙正治一次演讲，受到鼓舞而创立华渊的。王志东是从几篇报道中得知，沙正治想为中国的互联网做点贡献。找到沙正治一谈，对方很感兴趣。沙正治到王志东的公司详细了解内部运作与发展前景后，在北京与王志东进行一次长谈，他对利方合并华渊感到很惊诧：“两个公司能够为新的格局，好好坐下来，谈成一个合并，这对一般公司来讲是不可思议的。”

沙正治在与王志东打交道过程中也很欣赏王的为人作风，他们谈得很深。沙正治的太太是北大首任校长严复的外甥女，她对中国的感情很深，想做与中国相关的事情。最后经过一番慎重思考，年届50的沙正治终于接受了邀请。

姜丰年说：“许许多多的游说加起来绝不止三顾茅庐，甚至想法请他夫人吃饭。若不是新浪网这样的一个背景，他肯定不会出来，做做风险投资，或带孩子去周游世界，都是他在劳作了这么多年一直想做的事情。”

请动这位资深副总裁，王志东大大地感到出乎意料。这个工作几乎是沙正治此生中的最后一个工作，他对王志东说：“搞砸了，晚节不保啊！”

至此，由首席执行官沙正治、姜丰年，总裁王志东三人共同领军，结合营运长(COO)茅道林，及财务总监(CFO)马克，技术总监严援朝，组成的坚强管理阵容已经确定，新浪网的“梦幻组合”令人耳目一新地闪亮登场，新闻媒体立刻爆以热烈喝彩，称之为“梦之队”。

这一切，曾经被描述成王志东及四通利方体系的开放胸怀，成为一个英雄相惜的经典故事。实际上，这些关乎公司发展的重大步骤都是资本意志的产物，也都包含着利益上的重新配置，在一个漂亮团队出场的背后，绝无浪漫与温情。

人事切换：谁清洗谁的班底

1999年夏，新浪网发生“宫廷政变”，由此成为全球媒体焦点。新浪网首席执行官(CEO)沙正治及其辖下的一班硅谷经理人齐刷刷扬长而去，王志东及其中国创业班底成了新任掌门人。

此事源于沙正治加盟新浪。在王志东和姜丰年多次恳请下，沙正治同意加盟，但所获职位只是联席执行官(CO-CEO)，与姜丰年同坐一把交椅，共同执掌新浪。沙正治绝非“挂牌人物”，他要的是实质性的领军统帅。在“联席”期间，沙正治曾提出辞职，最终在王志东的支持下，沙正治大权独揽。一旦握有决定权，沙正治便大刀阔斧挑战人事清洗：鼎立支撑王志东创业的严援朝未能保住技术总监(CTO)的位置；马克丢了财务总监(CFO)之职；为王志东两次海外融资立下汗马功劳的茅道林离开运营长(COO)之位；姜丰年没了“联席CEO”的资格，只留董事会主席，已有闲暇重拾当年的篮球嗜好。

曾任新浪网掌门人的沙正治(法满 摄)  

沙正治齐刷刷换上一班美国硅谷的经理人，其中较有名气的是雷利·威尔考克斯，他是有过四家公司上市经验的财务专家，沙正治让其取代茅道林和马克，出任营运长(COO)兼财务总监(CFO)。技术总监(CTO)也由沙正治钦点一名硅谷人士担纲。此次撤换执行层人事班底，沙正治快刀斩乱麻，动作过于迅速，手段过于简单。

9月初，新浪董事会突然宣布，王志东出任首席执行官(CEO)，成为一号人物。沙正治担任董事会主席，姜丰年降为董事会副主席。还有一种消息，姜丰年为主席，沙正治为副主席。王志东在接任首席执行官后，对沙正治有一番诚恳的肯定：“沙正治保持了公司的领先地位，在公司业务扩张方面贡献巨大。”王志东在谈及他与沙正治的关系时说：“我从沙正治的产业经验和经营观念中获益良多。我将在沙正治的支持下，充满信心地带领公司进入21世纪。”新任董事会沙正治也言辞振振：“王志东显示出优秀的领导才能，我对他的能力很有信心。他任CEO后，我有更多时间关注公司的战略联盟及长期计划。”

权力新格局昙花一现，十几天后，沙正治离开董事会主席之职，随之离去的还有新浪的财务总监(CFO)雷利·威尔考克斯及另一名技术总监(CTO)，一名董事杰瑞·克罗纳也消失了，新一轮洗牌的结果为，王志东仍任首席执行官(CEO)，姜丰年重回董事会主席之位，茅道林复出营运长(COO)职位，马克再担财务总监(CFO)重任，老将严援朝再任技术总监，一切重新轮回到沙正治掌权之前。几天之后，再生余震，财务总监(CFO)马克从管理层退出，茅道林临时兼任。至此，新浪网易帅完成，换将完毕。

多事之秋：王志东慎言“明星队体力不支”

10月14日，新浪网的首席执行官王志东在一个非常敏感的时期回到北京，并且在下飞机后的几个小时内就接受了数家媒体的采访。然后，王志东开门见山告诉大家，新浪最新的人事变动，即沙正治以及所谓的梦之队离开，外界各种传言很多。

姜丰年有打篮球的嗜好  

他很坦率地谈到沙正治及其梦之队的局限性：“沙正治在新浪之前没有做过CEO，这是第一个挑战，第二沙正治尽管是华人，但成长环境是在美国，而他目前的主要业务是在亚洲，如何深入地了解市场状态，又是一个挑战；还有他来公司只有半年时间，这也是一个挑战。”王志东的评价非常致命，等于说沙正治面临着几乎不可能取胜的三大挑战：1.没当过统帅；2.不懂中国国情；3.不了解新浪。

在谈及财务总监雷利·威尔考克斯，王志东很不客气：“他来新浪不到3个月，试用期都没满，没有时间消化公司业务；他不懂中文，沟通上有问题；而公司不能等。”

正是因为这些局限性，所以公司董事会在8月31日作出调整的决定。有记者问，这种局限性并不是他们到了新浪才有的，为什么以前新浪没有考虑到这些呢？王志东反问：不试过怎知道不行？梦之队的作用，就是让明星帮你打两场，以后明星体力不支，那么就该换人了，或者说我们自己的队员成长起来了，明星也该下场了。王志东一再强调沙正治不是有错误，是新浪要找更好的组合。

王志东说：“原来与沙正治谈好需要他来做一至三年，结果只经过半年，董事会认为时机成熟了，现在做切换是最合适的时候。这里的事情有点像武侠小说，大家要凭实力，否则人家不服气的。而我通过半年时间，有了北京这边的经验，最后打消了董事会对中国公司的成见和顾虑。”

正值多事之秋，王志东不愿透露更多内情，避免引起更多麻烦。事隔半年，风波平息，此事真正原由才逐渐清晰。

文化冲突：董事会意见微妙变化

《商业周刊》说：“在这场裂变的背后，暴露出新浪网在人事与管理决策方面的剧烈冲突，这也表明要将硅谷与华尔街与中国内地、台湾的商业文化进行嫁接并非易事。”

王志东有一个梦想，建立一种适应华人的跨国公司的模式，他一直努力公司的国际化，他不喜欢传统的中国模式，但也不主张照搬西方和日本的管理模式。他说：“公司文化应符合中国人的性格特征，形成有中国特色的管理，但要控制中国人的性格弱点，一定要吸收美国和日本的管理的优点，比如美国的管理注重个人创造性，日本的管理注重团队精神。”

王志东一直在尝试着这种可能性。从美国人马克到留学生汪延，王志东的做法是，在公司中引入更多不同文化背景的人，让这些不同文化背景的人相互碰撞。在撞击中合成。但王志东坦言“非常困难”，他在自己执掌的四通利方就未能实现这一意图。

当利方与华渊合并之后，由于中国大陆与台湾的意识形态差异太大，文化冲突自然升级，董事会原指望请来“沙正治这个中性人物能够调和”，但沙正治上任后，立刻换上硅谷班底，横刀跃马实施一系列美国化操作，新浪网顿时呈现三极文化冲突：美国、中国大陆与台湾。沙正治侧重于迎合美国资本市场的意图，不打算抹稀泥，反而触发窝里斗。

值得一提的是，沙正治的“大刀阔斧杀功臣”并非完全出于个人意志，股东们的要求也起到重要作用。在合并之后，相当多的股东希望新浪网尽快上市。当中华网在NASDAQ成功上市，获得巨大利益，这表明“中国网络概念”被美国资本市场看好，新浪股东的上市之心更为急迫。在资本意志主宰下，沙正治只能以最快速度调整新浪结构，以迎合资本市场要求，而公司正处于文化磨合期，最忌从速从快，因此摩擦不断升级，而上市又涉及管理层重大利益安排，文化冲突掺杂个人利益，矛盾复杂化。

还有消息说，按照国际惯例，每一次融资都将实行优先股计划，高级管理人员机会多多。CEO的职位更意味着数量可观的优先股安排。

王志东是一个极重感情的人，沙正治挤压四通利方的创业元老，自然伤害王志东感情，虽然王志东会顾全新浪整体利益，而不感情用事，但在关键时刻，一些微妙因素会汇聚成一种决定性力量。

沙正治武断地炒掉多名新浪宿将，尤其以轻率态度赶走茅道林。在新浪的发展中茅道林举足轻重，而且其背景来自华登。作为新浪的风险投资牵头人，华登角色重大，来自新加坡的华登董事长陈立武在新浪董事会中是位高权重的实力人物。

王志东透露一个重要背景：“1998年底这样安排我和姜丰年往后退，外聘首席执行官，等公司顺利转轨后我们再接手。1999年8月底9月初对公司运营做了一个分析，董事会决定原有安排提前实施。”在聘请沙正治时双方曾经谈定，公司管理一旦步入正轨，沙正治便退休。”

王志东称：9月11日董事会的高层调整提议，实际上就是陈丕宏作为独立董事首先提出来的，陈本人现在还在董事会，且对公司的管理层表示极大支持。另外一位董事的调整主要是因为董事会改组。原先董事一共有7名，后来增加到8个，但是后来觉得8这个双数不好操作，于是减掉一个。杰瑞·克罗纳因为知识背景等原因，不太懂中国业务，很少来亚洲，所以减掉。其实决定8月时已经作出。

最终的决定是董事会的决定。当时新浪的董事会成员包括了华登投资的陈立武、姜丰年及华渊的一位创办人、王志东、段永基、沙正治，还有新浪投资方之一杰瑞·克罗纳和独立董事陈丕洪，一共8名董事。

临阵换帅：资本意志看好中国故事

新浪正处于上市前夕，临阵换帅，大为反常。而更为反常的是，在香港的中华网上市时，美国资本市场认同的是具有极强美国背景的叶克勇，叶在美国读过MBA，并有在美国创办企业的成功经历，中华网的管理层几乎都有西方教育背景。而新浪网选择的新任掌门人王志东毫无美国背景，而且撤掉的主帅完全是在美国成长起来的。新浪董事会反其道而行之，其判断在于美国资本市场更认同“中国概念”，而中国这张王牌是攥在土生土长的王志东手里，只有他能够说“圆中国故事”。

王志东却说：“很多公司在上市之前都有CEO或者CFO离开的事情，比如戴尔公司还有雅虎，不是什么阶级斗争，也不是权力斗争。有的人只能做一定规模的CEO，公司规模再扩大就力所不能及了。因此，谁该做什么，做到哪一步，应该成为一种游戏规则，这种游戏规则和官本位不太一样，好像只要在这个位置才能有利益，现代的企业，员工持股，每个人都希望自己的股票增值，这样大家就会心平气和地按照这个游戏规则做。沙正治也是一样，他依然是我们的股东，这就是硅谷模式。”

王志东认同这一点：“替换沙正治有一个客观原因，中国的互联网用户翻倍的成长，要求公司的策略转移到以中国内地为核心，再是香港台湾，然后是全球。这样的策略需要新浪的组织架构有所调整。而对中国最熟悉的人是我。”

在一定意义上，王志东还处于摸索状态。一个出身中国的企业家，如今要全面掌管在美国、中国内地及台湾、香港拥有分部的跨地域、跨语言、跨文化企业，这无论从哪方面来讲都是巨大的考验，这样的事例在国内少见。讲到最初创立四通利方时找经理而不得，不得不自己出任的“痛苦”经历，王志东曾经如此比喻：蜕了一层皮。眼下董事会一致推举他走到前面，王志东又笑称：“这是存心让我不舒服。”

沙正治为新浪的拓展做了许多。王志东至今提起他，仍亲切地称他的英文名字Jim，并对记者说，“如果没有Jim看住全球业务，我无法在这段时间内把中国做起来。”观察者们还认为，沙正治最重要的贡献之一，就是运用有效的手段在全球范围建起了新浪的品牌。

王志东称，公司运营向务实回归，重视基本运营，不去片面迎合大众、投资者心态，把业务发展提到更重要的位置。这是更加务实的一种结构。

上市受挫：新浪还扛得住吗？

“.com”的故事成为1999年最热话题(娄林伟 摄)  

王志东这样描绘1999年的心态：“整整一年，我极度紧张。合并这张牌打出去，没了退路，我真的后悔，也真的幸运，再有这样的事我也未必敢干。”

生怕出一点差错的王志东，在1999年还是撞上两打闹心事，一件是高层地震，另一件是上市受阻。新浪网对上市讳莫如深，各级人员称公司内只有三个人有权解释，而王志东也不愿透露太多信息，他树起一道挡风墙：“董事会建议我不做评论。”领导不让说。

新浪网在合并之后，曾经明确提出“在1999年内上市”的时间表。来自内部消息说，一些股东曾希望在3个月内上市。因此，新浪网在1999年初，雄心勃勃地向世人宣布：融资加合并，新浪网已完成助跑，然后就要跳龙门，年内一定在美国纳斯达克创业板上市，力争成为首家上市的中国网络公司。

媒体注意到，1999年下半年后，新浪网关于上市之事越来越低调。当年未能兑现年初计划，上市受挫，但王志东解释：“上市不上市都在新浪的战略考虑之内，我们是有意避开上市，不为上市而上市。”

在合并之后，公司由于其战略目标是全球性的，因此新浪网对钱的需求就变得更加迫切。姜丰年说，“成了出头鸟，一下子成了众多中文站点的假想敌，我们的一举一动都会被对手关注”。当务之急就是加大投入，利用自身的优势，以最快的方式同对手拉开距离，成为一个有国际竞争力的公司。”新浪网的营运长茅道林曾透露：新浪网要成为全球最大华人网站，需完成三期融资，总额1.8亿美元左右，而上市是最有效的直接融资途径。当新浪网上市受挫，一些不知内情的媒体发问：新浪网扛得住吗？老大地位能否保住？殊不知，新浪在1999年1月，完成一笔2500万美元融资。1999年10月底，新浪网又完成一次超过6000万美元的融资。这次融资由美国戴尔电脑领军，还包括来自美国、香港、日本、新加坡等地区的重要投资伙伴。因此，王志东称：“新浪三年不上市，运作毫无问题。”

风险投资成功的标志就是股票上市，如果上市成功，一夜之间财富将是爆炸式的。1999年以每股20美元上市的中华网，上市一周内股价跃至67美元。各种投资分析说，中国国内调查排名39位的中华网能创此奇迹，位居榜首的新浪网的股票将来可能会达到每股上百美元！但王志东说：“推迟上市已得到理解，我没有来自股东的压力。”

王志东对推迟上市的正面解释是：“一是由于当初四通利方漂亮的金融运作，业界对公司的注意点不在业务上，都说王志东真是个要钱的高手，搞资本运营。二是社会上对互联网公司上市有很多误解，新浪有意避开上市，不进入泡沫行列。三是外界传言，新浪一上市，王志东就身价多少亿。我想让公司内部员工有个健康的从业心态，不能老是想上市赚钱，无心做业务。四是上市之后需要透明化，每3个月就要报业绩，管理层压力太大，不利于公司稳步发展。”

好钱坏钱：外国资本要控制什么？

关于新浪上市的猜测多多，此事涉及公司最大核心机密，因此新浪对实质内因闭口不谈，但有几个重要因素是瞒不住的。在新浪筹备上市过程，置换承销商就是一大因素。在沙正治离任后，担任新浪上市的主承销商的高盛公司被换掉。一种说法是“高盛是由沙正治选定的”；另一种说法是“在新浪人事更迭后，高盛主张推迟上市，但管理层急于上市”。

炒掉高盛，换成摩根斯坦利。王志东解释：“投资银行界对我们一直非常重视、支持，高盛目前是我们的股东之一，对公司发展还是很支持。不管是高盛还是摩根-斯坦利，都是世界一流的投资银行，无论哪家做新浪的上市工作，相信都会取得不错的成绩。”

来自权威人士透露，高盛被炒的根本原因是“对新浪理解程度不深”。作为新浪的主承销商，高盛认为沙正治与姜丰年这样的美国背景管理层，更能适合美国资本市场口味，在“选帅和易帅两个重大决策过程中，高盛均没有看好王志东，但新浪董事会最终决定讲一个中国故事，选中王志东，高盛处境尴尬。

有消息说，新浪网上市曾被有关部门拦下来了，原因之一是担心新浪的外资比例过高，被外国人控制。

在四通利方成立之初，四通集团绝对控股，王志东及其创业班子占21%。第一次融资650万美元时，外国风险投资占到40%以上，中方股份依然控股。在利方与华渊合并之后，紧接着2500万美元融资完成，原来绝对控股的四通集团的股份已被摊薄到17%左右。1999年底，新浪再次融资5000万美元，外国风险投资目前持股比例将占到80%以上。

此事确实不能怪王志东，四通利方在1996年申请了一个九五技改项目的贷款，额度2100万元，经贸委、外经贸部、科技部，一路都批了，但卡在银行了。银行说，“你用什么做担保？做软件用得着那么多钱吗？”如果这笔贷款到位，利方当时不需要对外融资。第一笔融资到位之后，王志东又去找过银行。银行说，“你不是有钱了吗？”实际上，新浪网出现后，，第一笔融的650万美元已经不够了，王志东被迫第二次对外融资。

王志东说：“现在一些领导已经接受一种观点，外资有好钱与坏钱区分。好钱指的是风险投资，它的目的就是单纯地赚钱。坏钱就是产业资本，比如微软搞一个合资项目，100%为了微软的大战略服务，他们肯定指手划脚，其投资目的是控制这个领域，这类投资具有破坏力。新浪引进的全是风险投资，不值得担心。”

政策门槛：有可能改变力量对比格局

上市推迟另一个潜在原因，就是信息产业部的政策性意见。信息产业部关于内容提供商管理的规范性意见正在起草之中，基本原则是，外商不得在这一领域投资经营；已经参与的外资必须退出。

信息产业部有关外资不准进入互联网等产业领域的讲话，曾经引起轩然大波，一些海外风险投资在与国内企业洽谈中纷纷暂时叫停。

王志东不愿承认他被多次叫到信息产业部，但这是一个事实。他只说：“吴基传部长和其他官员都在强调支持互联网产业，而我们所做的是有益的。我们一直在与信息产业部、科技部等政府部门保持沟通。”

王志东说：“新浪网在中国大陆和香港、台湾，以及在美国都要遵守当地的法律法规。这是企业的生存之本。我们也注意到，吴基传部长在所有的相关讲话里只是强调，仍然依照1993年的法规，禁止外商介入电信运营和电信增值服务。但是1993年还没有互联网，更没有内容服务商。对于内容服务商算不算电信增值服务，可能还有一些需要重新分析和界定的地方。并且吴基传部长也说了，今年底电信法要出台，目的是要建立一个公平、公正的电信市场。我相信，中国不会扔掉互联网产业发展的机会，谁也担不起这个责任。

其实，政策还留有一点弹性。有消息说，外资虽然不能搞信息服务，但可以搞技术服务，投资在与网络相关的软件开发领域，不能享受经营业务的收入。这是否意味着外资的技术开发公司为内容提供商进行技术服务，是一种变通路径。

但新浪网的转变速度是惊人的。王志东说：“新浪网是拒绝把自己定位于内容提供商。我们是一个信息平台，或者说数字化生活平台。在这个平台上，我们引入各种专业化的服务。当新浪把自己定位于全球最大的中文网站时，其核心产品确定为：全面提供软件、新闻、信息和网上服务等。自网络出现新闻板块后，社会上就立刻把网络作为第四媒体看待。但我的观点是，新浪网只是为新闻提供一个发布平台，是将传统媒体发布的新闻再组织加工。新浪从来没有招聘过记者，也没打算过。我们和传统媒体是一种合作的关系，现在有100多家。”

新浪网现在是一个软件公司还是一个媒体公司，王志东说：“如果硬要这种方式划分，我更愿意称它为一种新型软件公司。”

1998年以前，利方在线的论坛栏目最吸引人；1998年，世界杯期间，体育板块日点击率超过300万人次，体育沙龙成了亮点；到了1999年，新浪网推出24小时新闻滚动播出，像科索沃事件、台湾大地震等重大新闻无一漏网，新浪的新闻声名鹊起。

时至今日，王志东一再强调，外界“将新浪网看成就是新闻网的想法是片面的。可能新浪的新闻给人的印象更深刻。其实，在新浪的大策略下，新闻比重在整个新浪网正有所下降。现在不到总量的20%”。

姜丰年说，“新浪网采用本地化和国际化相结合的方式，不可避免地会遇到一些政治风险。这是一个非常棘手的问题。我们要求各地站点绝对遵守各地方的法律，在内容和论坛的建设上，尽量避开一些敏感问题，着重建设一些公众都喜闻乐见的娱乐、体育频道。在新浪网的总站点上，将努力做到平衡各地方的站点，内容以娱乐为主。我们希望公司在这方面的努力与用心，能得到各地政府的理解。”

种种原因，新浪无奈选择推迟上市，但公开说法还是称“主动推迟”。“上市是必然的趋势，但它只是一种手段，绝不是终极目标。”王志东说，在市场的最佳时机没有到来之前，没有必要心急火燎地去追赶网络股的风潮。“如果你告诉投资商，说你打算在股市上赚钱，那么你肯定无法获得投资。”

哑巴吃黄连，有苦说不出。谁都知道，上市拖得越久利空越多，让资本市场等得越长，各种疑问也会纷至，尤其在中华网抢先夺走“中国网络概念”之后，新浪压力骤增。根据以往美国资本市场规律，“中国概念”往往起得快也掉得快，王志东等待“最有利时机”，会不会错过时机，良机不再。

近日，网易和搜狐正在抓紧上市，一旦成功，资本市场的杠杆原理将改变中国网络业力量对比格局。王志东能够一度跑到前面，根本原因之一就是成功融资9000万美元，而中华网上市前不久的一次配股，一举就融资4亿美元。互联网在飞速发展，迅速做大的最佳途径就是兼并收购，因此资本的力量将上升为主导。你试图扎扎实实做一个最好的网站，人家拍钱买一个最好的网站，哪个更快？

新浪新说：在互联网上做实业

互联网给了大家一个巨大的想像空间——这意味着机会，同样意味着风险。这个产业未来到底会怎么走，哪种商业模式会成功，哪家公司会成功，人们还看不清楚。从1995年开始，纳斯达克上市掀起互联网的狂潮之后，有一股力量抓住了潮流的主线，从而又推动了潮流。这股力量的代表就是Yahoo！、AOL、Amazon和Ebay。但此后谁能抓住潮流的主线，说不清道不白。

当今中国，网络经济在一种无法理解的狂热气氛中动荡不安，不少人把做网站当成一种玩钱游戏，每个网站对这个行业的理解决定了他们公司含有泡沫的多少。如果这些公司把互联网当作泡沫来玩，并且不断地制造泡沫，那么他们的公司也必定就是泡沫。当泡沫越吹越大，成为孤注一掷的赌博，迟早有爆炸的一天。王志东对于“网络泡沫”问题，有这样的回答：“互联网的确有些泡沫，就像倒一杯啤酒也会出现泡沫一样，重要的是除了泡沫之外，里面的酒到底有多少，泡沫沉淀下来之后，必须保证有足够的酒量。”

IT行业最大的魅力在于机会永远存在。任何时候都有创造的机会，也有不同的成功方式，重要的是要冷静地看待自己的机会，不能盲从。理智的投资者也会投资一些非常超前甚至只有概念还没有利润的公司，但他们看重的是公司的未来的技术能力。

现在大家都可以编出很多故事，实现很多新模式，但是最终还是要看有没有实实在在的东西来建立起自己的地位，从财务上来说就是怎么赚钱，这才是最根本的。很多投资商也是这样要求投资对象的，它可能会容忍你到10年之后才能赚钱，但是你一定要说明10年之后你怎么赚钱，怎样一步一步地去做，才能在10年之后钱。互联网代表财富，根本在于它能创造财富。它是有巨大投资价值的。互联网最终得由用户和广告商掏钱，指望永远由投资人掏钱是荒唐的。

那么，谁能够赢利，能够在竞争中不败？王志东答：“这就要看公司实力了。一是你能不能最快地提供最有价值的服务，二是你不收钱，能不能撑到最后。当然我们不急于收钱，对新浪网来说，什么时候赢利不重要。如果想赢利，明天就可以。但是对我们来说，这就是丧失了未来发展的机会。我觉得得不偿失。”

很多朋友都给王志东出过主意，新浪有品牌又有钱，应该可以玩出很多花样。但王志东不为所动，他说：“我们要在互联网上做实业，现在最重要的是如何满足用户的需求，如何更好地给用户提供完善的服务。”

残酷故事：羚羊与猎豹都在拼命奔跑

王志东说，1996年四通利方进入互联网时，国内已有不少互联网公司，那年开过一个同业大会，出席者有二三十家。现在有一大半已经不知道去哪了。这两年国内又冒出来很多互联网公司，再过二三年，其中也肯定会有一半以上会被淘汰掉。

抓不住主线，只能随波逐流，甚至盲从。当互联网呈现狂热状态，其积极一面，国际资本大量投向互联网，有才华的人都愿意投身这一新兴行业，因此过去的不可能变成可能，更多机会使梦想成真。

在谈到中国互联网公司的发展时，茅道林认为，1997年大家都刚起步，1998年是看热闹，1999年看门道，到2000年时就必须有特色才能生存，2001年胜负已见分晓。

今天中国互联网的状况很类似当年美国的淘金热，大家都在圈地，但并不是每一块地都可以挖到金子的。目前进入这个行业中的公司，会有很多被淘汰，很多投资都会血本无归，圈的只是一块没有价值的荒地。

严援朝说：“要时有一个清醒的头脑，我们现在不敢睡觉，人家微软的比尔·盖茨都不睡觉，抓紧一切机会发展，我们凭什么放松自己睡觉？”

在IT界流行这样一个寓言：每当太阳升起的时候，非洲大陆上的羚羊和猎豹都要拼命地奔跑，羚羊要逃脱猎豹的追捕，猎豹必须能追得上那只跑得最慢的羚羊，因为这是生存。四通利方的发展历程便印证了这个寓言。

在5年的创业生涯中，王志东最痛苦的是战友掉队。他感慨万千：“在战场上，后面大军追赶，你的一个出生入死的战友走不动了，你怎么办？把他一个人搁下，他必死；背着他走，俩人一起死。今天的互联网就是一个战场，每时每刻发生着一个又一个残酷的故事。”