TCL，纵情欧美的考验

（文 / 马丽萍）

2003年4月，TCL在北京一口气推出了15款新品手机

绝对借势

4月底，TCL与法国阿尔卡特签订了《谅解备忘录》，进入筹备合资公司的实战阶段。阿尔卡特将其全球手机业务“移植”到新公司中，包括研发，生产和销售。新生的合资公司资产净值达1亿欧元，TCL集团通过合资子公司TCL通讯持有55﹪的股份，阿尔卡特持有余下的45％。新公

司将面向亚洲、欧洲和拉丁美洲，并继续使用“阿尔卡特”的牌子。

对TCL和阿尔卡特的合作，阿尔卡特总裁Philippe Germond寄予了厚望。5月3日，他在汉城说：“我们要让它在未来几年内，挤入全球手机制造商的前五强。”去年，两家公司加起来的销售数量是1700万部，Philippe Germond表示，企业今年的目标是出售手机2000万部。TCL集团股份有限公司董事高级副总裁万明坚则表示：“这次合作将为TCL移动提供一个国际业务的平台。未来的合资公司与TCL移动将能产生巨大的协同效应，提高盈利能力。”

显然，TCL赌的还是“借势”的打算，这也是TCL成长和国际化的惯用招数。1999年TCL杀入移动领域，借的是意大利一家技术公司的势起家，名为“TCL特灵通”；TCL电脑起家时，也是借台湾公司之名，前身为“TCL致富电脑”。2002年秋，TCL又看上了德国百年老店施耐德，以820万收购，一步跨入欧洲。接着，TCL通过美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国的高威达公司，试图通过这个老品牌进入美国市场。去年，

TCL与法国汤姆逊公司更是一拍即合，合资成立了全球最大的彩电制造企业。一位同行者曾评价说：“不能被吃掉，TCL就让自己变成了狼。”

阿尔卡特总裁PhilippeGermond对合作寄予厚望  

创维集团的品牌总监孙伟中，在接受记者采访时称：“TCL不是‘革命派’，走的是改良路线，借助外力的好处是能更快地切入市场。”孙伟中认为，TcL一路走来，借势成长并没有质的差别，只有量的区别。“跟以往相比，TCL最近同汤姆逊和阿尔卡特的活动模式，越来越以TCL为主，并要求有控制权。”孙伟中说。

海外普遍认为，TCL与阿尔卡特等欧洲公司的交易，反映了中国在欧洲市场的地位越来越高。多年来，欧洲公司是最排斥亚洲产品的。与TCL合作的法国汤姆逊公司就曾在政府支持下，大力抵制过日本产品“入侵”。

TCL得以与一家又一家的欧洲公司合作，一方面确实仰仗于中国和其企业自身实力的提升；而另一方面，TCL也承受着极大的赢利压力。

跳板与解套游戏

借助外力，TCL一点点地渗透到了欧美市场。但对于这些国际公司，TCL也只不过是解套的对象而已。

早在去年，当TCL国际控股企业策划联席董事袁冰透露，TCL将来会将手机业务如彩电业务般迈向国际化时，就有业内人士质疑——目前手机仍有利可图，至少一年内，国外的手机不会跟国内企业合作。

合资之前，在过去五年中，阿尔卡特的手机一直卖得不好，处于一年亏损8000万的困境。对此，阿尔卡特的解释是：“我们的手机终端，在公司业务中只不过占5％的比重。”

稍微往前细数一下，与TCL合资的法国汤姆逊公司，年亏损也达到1亿欧元，在欧洲市场份额仅为8％，在美国的业务也一直处于亏损。在与汤姆逊正式签订彩电业务重组合同时，TCL集团总裁曾直言不讳地说：“如果我们今年不能提高盈利能力，TCL在彩电上赚的钱将全都被吃掉。”

显然，无论是汤姆逊还是阿尔卡特，都急于进行公司内部产品结构重组，处理连年亏损的业务。在欧美稳定成熟的彩电市场，汤姆逊认为，自身已没有什么成长空间，所以将业务甩给了TCL。据说汤姆逊投入的净资产估值高过TCL，但TCL仍然在合资公司中占了67％的股份。

在短短的时间里，与两个亏损业务联姻，TCL国际扩张的步伐显然走得有些猛。今年7月1日，TCL-汤姆逊公司也将正式挂牌，留给TCL做准备的时间并不太多。

孙伟中认为，TCL这样做，符合他们的一贯战略：趋重于“资源配置的效率”。也就是，把TCL的低生产制造成本和阿尔卡特的海外资源优势结合起来，实现人才、品牌和资金的国际化。

企业国际化是一个互动过程。孙伟中认为：“我们看到了TCL借势在量上的发展，但是，何时能发生质的飞跃，显然还需要耐心。”“TCL的模式，不应该单纯用市场风险来分析，应该放到更大的范畴之内。TCL应该是考虑了两个层面上东西。一个是公司本身运营层面，一个是获

得政府资源的支持，这包括人才、资金等方面。”孙伟中认为，从中期来看，TCL的合资交易将使TCL获得规模效益。

但是，战略研究者姜汝祥认为，TCL的并购在产业上非常冒险，并购一些非常大的体系，如果几年做不下来，就会被拖垮。这不仅因为全球并购重组中，60％都是失败的案例，关键在于在这样的国际化路线上，TCL突然要从自己擅长的“中国制造”能力转变为“国际整合”能力。美国《财富》杂志因此曾委婉地指出，TCL在中国成功的秘诀是销售能力和销售网，而索尼、三星这些TCL所推崇的标杆企业，在国际成功的秘诀不仅是非常聪明的销售，还有强大的品牌管理，这是另一套游戏规则。《财富》的潜台词并不晦涩：TCL的一次又一次的远洋之行，毋宁说是对过去经验的告别。

孙伟中认为：“跟阿尔卡特的合作，在宏观战略上TCL赢面比较多；在微观上集团将面临极大的考验。”除了最现实的盈利压力外，品牌和文化的整合在今后极大地考验着TCL。

TcL与法国汤姆逊公司合资成立了全球最大的彩电制造企业  

整合考验

从收购德国白电品牌施耐德开始，TCL旗下已经拥有了TCL、乐华、施耐德、Govedio、汤姆逊和阿尔卡特六个品牌。TCL要开展多品牌市场战略。

一家咨询公司的业务总监，长期关注业界的叶秉喜对记者说：“多品牌策略”只是TCL一个过渡性的品牌策略。这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。

在合作期内，TCL对这些产品只有使用权。在国内，可以利用它去创造销售额和利润。在国际市场上，体现的多是向国际市场的渗透过程。

叶秉喜说，目前，TCL必须承受的是，既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传他们的共性。不重叠的市场，只会导致销售费用的增加。

同样，四面开花的TCL，也将自己置身在文化冲突之中。“TCL的海外合作，绝对不会像看上去那么简单。从高层来讲，这涉及到谁当财务总监，谁当营销总监，以及控制权的争夺。即便TCL是大股东，也存在着很多实际问题；中层管理上，有磨合的问题；而雇工方面，无论是德国，还是法国，都十分保护当地人，不可以随便解聘。”

这种走向世界的发展过程是中国企业必须面临的问题。眼下，越来越多的中国公司早已不甘心只从国外公司那里寻求技术和资金，也想攫取自己产品的市场。更富有雄心的是，建立国际品牌。去年7月，Roland Berger的一个报告显示，被调查的大约3／4的中国大陆制造商，都在计划施行海外扩张之路。

海尔选用了在中国本土之外投资生产的模式，同行的还有康佳。但是，他们很快发现这样的投资失去了原有的成本优势，为了更好地进入国外市场，他们必须建立地方生产基地，购买地方销售渠道。TCL是在这样的前提下选择了“跳板式”扩张道路。被采访者都表示，TCL为中国

企业的战略突围，提供了一个新的方向和方案：这种探索模式能否成功，就看经营管理上能否完成中外的融合，目前断言尚早。

“对于中国企业来说，这算是前无古人的探索吧!”叶秉喜说。