中国样本与宝洁的创新之道

（文 / 黄燕）

( 宝洁公司CEO麦睿博 )

在宝洁足以写进商学院课本的众多营销案例背后，在大众耳熟能详的洗发水和护肤品广告之外，这个庞大的快速消费品帝国如何维护自己对消费者的“统治”？“创新是我们最重要的生命力源泉。”8月18日，宝洁公司CEO麦睿博在投资8000万美元的北京宝洁研发中心新址给出了这样的答案。麦睿博将宝洁的增长战略概括为发展核心业务、加强美容和健康护理业务以及赢得发展中国家市场，而中国则是宝洁全球布局中的关键。麦睿博向本刊透露：“未来5年内，宝洁将在中国投入至少10亿美元，中国不仅是我们的第二大销售市场，还将成为宝洁最重要的创新基地。”现在宝洁的创新并非仅限于实验室，“通过实施开放式创新，我们和全世界200万个外部发明家取得了联系。在中国，除了高校和科研机构，还有众多中小企业成为我们的合作伙伴，他们让我们感受到了中国市场的活力。”宝洁公司首席技术官布鲁斯·布朗告诉本刊。

最大消费群的创意空间

“消费者就是老板”这句在宝洁人人皆知的口号，今天的含义格外不同。经历了金融危机后人们更加精打细算，低价产品在市场上的受欢迎程度远不止公司预期的中短期。在中国市场，2008年宝洁还在提价以应对通货膨胀，到了2009年却开始调低价格，并且推出了全新的低价品牌，比如售价低于护舒宝的朵朵卫生巾。同时宝洁还加强了大包装产品的推广力度，因为消费者认为购买大包装更划算。不过在外界看来，一贯走优质高价路线的宝洁仍面临很大挑战，公司2009财年销售收入从2008年的817亿美元下降到了790亿美元，是6年来的首次下滑，同一时期宝洁的老对手联合利华则依靠低价策略拉拢了不少消费者，并依靠清扬这样的产品和宝洁针锋相对。

在宝洁公司首席技术官布鲁斯·布朗看来，中国市场的挑战还不只是低价，“最特别的是中国有从最高端到最低端的消费者，而且总数庞大”。在一线城市和农村市场，宝洁都试图赢得更多用户，由此展开的渠道下沉让中国本土厂商直冒冷汗。但即使对宝洁来说，在多条战线作战也是困难重重，低端产品让公司盈利承受了更大压力。在俄罗斯、印度和巴西，他们都遇到了类似的问题。8月发布的宝洁2010年财报显示，亚洲、中欧、中东和非洲的增长速度均高于全球的4%，中国的销售量已经排名全球第二，销售额也进入了前5位。“中国市场将为宝洁全球其他市场提供经验支持。”布鲁斯·布朗评论说。另一方面，中国创意的影响力正在提升，“过去我们的工作更多是配方改良和原材料的本地化，现在北京是宝洁为数不多覆盖所有业务的研发中心，像舒肤佳品牌的全球研发就由我们负责。”宝洁北京研发中心总裁朱建文告诉本刊，“在北京研发中心诞生的佳洁士全优七效牙膏不仅是中国第一支具备7种功能的牙膏，同时也销售到了宝洁全球市场。”

宝洁有自己独特的消费者沟通传统，他们更愿意让拥有技术背景的研发团队去做消费者调查，而不是像其他公司那样购买外部报告。朱建文说，他就曾经在重庆的一个小城镇与一户家庭共同生活了一天。现在宝洁不仅把用户请到消费者实验室，还通过网络实现了在线沟通，这种不受外界干扰的方式更容易让消费者说出实际感受。在长时间的触网经历后，宝洁终于尝试在电子商务上迈出第一步，2010年5月宝洁在线购物网站sStore正式上线，不过公司谨慎地将其定位为：“了解在线购物，而不是与实体店面和其他在线零售商竞争。”在此之前，宝洁已经通过在淘宝网开设官方旗舰店进入了中国的网购市场，尽管销售额微乎其微，但网店的确成功吸引了年轻一代消费者的关注。

( 布鲁斯·布朗 )

网络时代的众包思路

世界500强中只有4家比172年的宝洁活得更久，然而这也使宝洁面临着“过于自信”的危险。他们曾经像其他大公司一样坚信能找到最优秀的人才，给他们最多的经费和权限去研发新产品，当然产品上市之前任何创意和幕后工作都被严格保密。但互联网改变了这一切，知识的获取和创意诞生有了完全不同的方式，于是几年前宝洁在研发体系中尝试建立了“联系与发展”部门，试图以最优化成本利用外部资源实现创新。到2009年，宝洁50%的产品中都能找到外来创意，金融危机更让宝洁迷上了开放式创新。财报显示，宝洁研发费用占销售额的比重已经从2000年的4.7%下降到2009年的2.6%，同时创新的成功率却提高了近一倍。

网络沟通的低成本让宝洁选择网站作为外部创新的第一阵地，首先是公司的联系与发展网站，具体到产品上市时间、工艺和成本要求的最新需求会在第一时间公布在网上，联系与发展部门则负责查看并评估用户在线提交的解决方案。除了联系与发展网站，宝洁也通过成熟的大型B2B网站寻求资源。2007年浙江竹木加工商“味老大”在阿里巴巴网上引起了宝洁的注意，从而获得了为纺必适空气清新器加工容器的订单。宝洁引入外部创意的对象甚至还包括了竞争对手。宝洁从尤妮佳手里买下了速易洁除尘刷，后者旗下的苏菲、妈咪宝贝一直是宝洁在日本市场的主要竞争品牌，但这并不妨碍宝洁将速易洁成功带到全球市场。“不只是创新，我们正在管理创新，这将是公司成长的关键。”布鲁斯·布朗评论说。■

专访宝洁公司首席技术官布鲁斯·布朗

三联生活周刊：一直以来中国作为销售市场和原料采购基地备受跨国公司重视，而现在中国在研发领域与全球日趋同步甚至超前，你如何评价北京研发中心在宝洁全球研发体系中的作用？

布朗：宝洁在全球有27个研发中心，北京创新中心的工作领域覆盖了所有产品品类，它是宝洁少数几个支持全球业务尤其是新兴市场的创新中心之一。现在中国拥有最好的人才，越来越多的国际人才选择北京开始他们的事业，在宝洁北京研发中心我们有来自16个国家的员工。中国充满活力的市场环境让我们找到一流的合作伙伴，不仅是高校和科研机构，其中还包括中小企业，我们有许多案例证明宝洁从各种类型的合作伙伴那里获益匪浅。

三联生活周刊：作为一家每年研发投入资金超过20亿美元的公司，宝洁对开放式创新的重视令业界吃惊，你们是如何平衡外部资源与公司内部研发团队的关系，以及防止知识产权外流的？

布朗：开放式创新是宝洁在研发领域最主要的策略，它不仅加强了宝洁与外部的联系，对内部也是非常好的激励。现在宝洁与200万外部发明家保持联系，实际上开放式创新最大的意义并非成本，而是它带给我们全新的视野，我们不仅从外部获取创意，同样也会把宝洁的研发成果授权给外部使用。对宝洁自己的研发团队来说，开放式创新最初是一种文化冲突，但是现在每个人都接受了新的原则。我们还从没有遇到知识产权上的问题，宝洁的原则是保护合作双方的知识产权，这样才能让合作伙伴放心带着最好的主意来找我们。

三联生活周刊：包括中国在内，全球消费者对于环境保护和可持续生活的重视使得越来越多企业开始以此作为战略方向。作为全世界最大的日用消费品公司，宝洁如何引导消费者在优质生活和环保之间获得平衡？

布朗：可持续发展是宝洁价值观的重要部分，我们希望用优质产品美化全世界消费者的生活，不只是现在还包括未来。在产品层面我们已经做出了很多尝试，最近宝洁将在潘婷、封面女郎和蜜丝佛陀的产品包装中应用从甘蔗中提取的高密度聚乙烯，以取代不够绿色的塑料，到2012年宝洁对环境更小影响的可持续创新产品销售目标是500亿美元。同时我们也在公司运营、员工和外部合作伙伴等方面制定了环保规划，宝洁已经提出将工厂的二氧化碳排放量、能源使用量和废弃物进一步减少20%，10年内至少减少50%的目标。

三联生活周刊：你在宝洁30年的职业生涯中负责过多项领域的研发，也经历了宝洁“开放式创新”诞生至今的全过程，那么宝洁对研发的认识和实现方式跟以往相比有哪些变化？

布朗：今天的创新和过去相比截然不同，不仅是颠覆性的新技术或是发现新市场才叫做创新，在现有产品领域里进行可持续更新，以及在商业上如何用新方法和消费者交流，所有这些对宝洁来说都是创新。现在我们所有研发项目都是全球性的，利用全球资源实现创新，并且成果也应用于全球市场。创新的速度大大提高了，这是因为通过计算机模型，我们可以利用预先存储的消费者数据库来帮助获得结果，同时利用互联网，我们和消费者沟通的方式也更方便和深入。■ 开放式创新样本市场营销创新电子商务宝洁产品研发中国之道