品牌的多元化也应包括供应链

Yi YiMagazine

L Patrice Louvet

C 蔡欣慧（Shin Hwee CHUA）

4月2日，拉夫劳伦在上海举办了一场大秀，这是该品牌在亚洲的首场高规格时装秀，复刻呈现了拉夫劳伦去年9月在纽约2025春夏时装周的秀场，融合展示了旗下多个品牌最新的春夏系列。

尽管进入中国市场已有30多年，但拉夫劳伦启动直营业务大约始于10年前，其全球首席执行官Patrice L ouvet认为那才是“在中国的真正起点”。十多年间，拉夫劳伦在中国建立自己的直营店铺网络、搭建多个基于本土平台的电商体系并打通线上线下供应链。这些措施帮助这个创立于1968年的美式服装品牌在近年实现了持续增长，其2025财年第三季度财报显示中国市场营收增幅超过20%，占全球8%—相较疫情之前的3%，增长超过160%。

就在采访次日，美国总统特朗普宣布将对所有进口商品征收10 % 的关税，但“违规严重者”—即美国与之存在较大贸易逆差的国家—面临的税率会更高。其中一些国家是时尚奢侈品供应链的关键。

Louvet对此持谨慎乐观态度，因为在品牌历史中“这种情况并不是第一次出现”。今年1月，Louvet在出席瑞士达沃斯世界经济论坛时对媒体表示，中国过去在拉夫劳伦的全球供应链采购总额中占一半以上，而现在只占“个位数的中低位”。根据其官网披露的工厂名单，该公司在全球五大洲都设有制造厂，主要集中在中国、越南、印度、意大利和柬埔寨。

Yi 拉夫劳伦最新财报显示，中国市场贡献了全球8%的销售额，较疫情前的3%显著增长，但横向对比奢侈品行业的其他公司，这个比例并不高。作为全球CEO，你觉得理想占比应该是多 少？

L 我们进入中国市场已有30多年，但最初的品牌建设并不算非常成功。大约10年前，我们调整了在中国的战略。所以，我认为拉夫劳伦在中国的真正起点是10年前。自那时起，我们始终保持专注，聚焦核心城市，不盲目扩张。因为我们的目标不是只做好一个季度或下个季度的业绩，而是要在未来10年、20年、30年里持续保持影响力。

行业中的其他品牌在中国市场的渗透率可能更高，我们对此感到敬佩。我预计未来几年当再次回顾这一进程时，我们在中国市场的占比可能会超过8%。

Yi 有行业分析师认为，一些奢侈品品牌近年来在中国市场的布局太激进了，这种对单一市场的过度依赖提升了它们面临的风险，你认同吗？

L 我倾向于让这些品牌来谈论他们自己的业绩表现。对我们而言，战略中最重要的一点就是多元化，这始终是我们的核心关键词。比如我们的增长动力是多元化的，不依赖于单一品牌、单一市场或单一渠道；同时，从制造的角度来看，我们也保持多元化，而不是依赖某一个国家。

我们的目标是在全球30个顶级城市建立品牌，上海是其中非常重要的一站。昨天我们也到访了北京。我们始终坚持审慎、平衡的发展方式，不会为某个特定的市场设定渗透目标，而是专注于在这30个核心城市赢得消费者的认可。

Yi 很多人都知道拉夫劳伦的Polo衫和绞花针织衫，但不知道紫标和精品系列，这对拉夫劳伦的核心品牌价值有何影响？你希望中国消费者如何认知拉夫劳伦？

C 我们每个季度都会追踪评估品牌在各个维度的健康度。数据显示，中国消费者对拉夫劳伦的价值认可度不仅处于高位，对奢侈品品牌的认知度也位居全球前列。另一个关键指标是品牌购买意愿，消费者可能是通过Polo衫、绞花针织衫等经典产品认知我们，不过数据表明他们的购买意愿同样位列全球高水平。

L 我们今天午餐时恰好在讨论店铺策略：是开一家Polo店、一家Double RL店，还是一家紫标店？如何平衡各子品牌的展示比例？但从子品牌布局的角度看，我们所构建的是一个完整的拉夫劳伦品牌世界，在主品牌拉夫劳伦之下，通过不同产品支线展现多元的品牌特质与发展阶段。我们的核心战略是整体强化拉夫劳伦母品牌的价值，同时根据城市能级与商业中心定位，精准配置产品组合。

Yi 有分析认为拉夫劳伦走红是乘上了老钱风、静奢风这类时尚潮流的东风，但时尚趋势总是来了又走，你们是否担心下一轮新趋势到来时消费者会转投其他品牌？

L 如果R a l p h 本人（指拉夫劳伦创始人R a l p hLaur en）现在在这里，我想他会说：“我从不希望太热门，也不希望太冷门。”当然，我们也确实从你提到的一些潮流中受益不少。不论是在中国的一线城市，还是在全球其他核心城市，这种风格都得到了很好的共鸣，而并不依赖潮流本身。

C 诚然，保持热门、紧跟潮流是有帮助的。但正如Patrice所说，当拉夫劳伦10年前在中国重启扩张时，我们逐渐建立了一个直营的、以数字化连接的生态系统。直营非常重要，只有直营我们才能控制门店、陈列、品牌定位和数字化，从而为消费者提供最佳体验。这也是我们在过去几年中保持强劲增长的关键原因之一。

Yi 拉夫劳伦以男装起家，关于女装和包这两个品类，你们看到了什么变化和机会？

L 现在在Polo女装这个品类，我们看到一个极其显著的增长势头。我想有几个原因：第一，我们把重心放在真正相关、真正有潜力的市场上，比如中国。中国乃至整个亚洲，是我们Polo女装增长最快的区域；第二，我们对女性消费者的理解比以往更深了，而如果做女装，不可能不涉及包袋和配饰，对吧？因为那是整体造型的一部分。所以我们现在对女包的机会也很兴奋。这个市场是几千亿美元级别的，我们才刚刚启程。

C 昨天（4月1日）我们在抖音平台上线了女装旗舰店。这个店铺和我们以往做的，以及很多其他品牌在抖音上的运营方式不同。这个店的核心不是“卖货”，而是从风格（style）的角度和女性消费者沟通，比如如何穿搭、衣橱里有哪些单品是“必备的”，等等。

Yi 特朗普当选后，美国在关税政策方面的调整对你们的生意有何影响？拉夫劳伦在供应链方面有哪些应对措施？

L 正如我之前提到的，过去几年里我们深刻意识到了多元化的重要性。在过去的7到8年中，拉夫劳伦构建了一套高度多元化、灵活且反应迅速的供应链体系。我们之前也经历过关税问题，对吧？这种情况并不是第一次出现，这很不幸，但我们过去已经能够借助自身的供应链策略应对，相信这一次我们也同样可以做到。

Yi Patrice过去接受采访时曾说，Ralph和你一致认为，你们做的不是服饰或时尚生意，而是贩卖梦想的生意。这听起来很像迪士尼会做的事。你觉得你们有什么共同点？

L 其实早在25年前，Ralph就开设了自己的第一家餐厅。而今天，很多奢侈品品牌才开始开餐厅。2014年，我们又开了第一家拉夫劳伦咖啡店。现在，很多奢侈品品牌也在做咖啡店。但我们早就开始了，我们在全球已经有超过35家咖啡店。

我们所提供的，是一种关于生活方式的体验。这一点其实和迪士尼很像—不只销售产品，而是建立一整套有关“待客之道”的生态。所以我们在想，现在是咖啡店、酒吧，也许未来会有拉夫劳伦酒店，让大家在其中体验不同风格的生活方式。这个品牌、这个世界，是没有边界的。

Yi 你刚才提到了一个词“边界”，那有没有什么事情是你们不会考虑去做的？

L 边界在哪里？这是个非常好的问题。因为摆在我们面前的机会实在太多了。所以首先我们设定的边界是：这件事是否与我们的品牌使命一致？第二，我们是一家规模不小的公司，所以我们必须去追求真正有潜力的“大想法”（new big idea）。这种潜力既包括营收层面的回报，也包括品牌价值的创造。

第三，就是我们能否做到卓越执行。这点对我们来说至关重要。每一次决策，我们都要确保有信心把它做得足够出色。如果做不到，那我们宁愿放 弃。

我刚刚给你举的一些例子可能不会在5年内实现，但也许15年后我们能做到。和那些只专注于单一品类的公司不同，我们是以“生活方式品牌”立足的，这让我们有能力去探索很多不同类型的商业机会。当然，前提是，我们始终要循序渐进，并遵循我刚刚讲的这几条原则。

C 关于这点我想补充的是，我们10年前在中国市场启动直营时就遵循了上述原则。中国是我们较晚进入的市场之一，我们当时已经有很多东西可以实践并引入中国，但我们选择专注于某些品牌和某些模式，因为这些品牌和模式可以带来规模效应，而且我们有信心能成功执行。所以这些原则非常重要，因为就像Patrice说的，我们可以做任何事情。如果我们愿意，我们甚至可以卖水。

Yi 从整个奢侈品消费市场来看，你对行业的宏观趋势有何判断？拉夫劳伦将在其中扮演什么样的角色？

L 我们确实看到了消费者承压的数据，但与此同时，消费者依然愿意投资于他们熟悉和信任的品牌，以及他们了解的产品。在经济形势较为复杂的背景下，我们在中国的业务依然保持着非常不错的增长，中国是一个非常重要的市场。

C 我认为在这种充满不确定性的时代，人们想投资的是质量和永恒，而不是买了两个月就过时的东西。所以这对我们来说也是一个非常重要的时刻，我们可以把这当作一个机会，继续推动我们以正确的方式与消费者建立联系。

我在2023年接受你们采访时说过，希望在中国实现每年20至30家门店的增长，我们做到了。今后我们将继续寻找增长机会，使线上和线下同步。