荣耀：出于华为，如何胜于华为？

作为消费者眼中的“华为手机平替”，“新荣耀”如何走出自己的路？

编者按

荣耀从2011年诞生产品线到2013年成为独立于华为之外的品牌，之后一路大杀四方，成为华为旗下傲视小米等一众手机品牌的独特存在。它不仅和华为分别拿下中国手机市场第一、第二的份额，还助力华为在2019年一度超越苹果、位居全球手机销量第一。华为终端（消费者）业务在2019年收入近5000亿元，而荣耀则成为华为营收急速增长的业务板块。

2020年荣耀面临供应链断链危机，被迫从华为主体中分离成立“新荣耀”。经过3年发展，在华为从人员到技术的全方面支持下，荣耀不断突破自我，实现了在中国手机市场从低谷时市场占有率 3 % 到市场占有率第一的蝶变。这是第一次荣耀走进风雨却涅槃重生。

2024年随着华为的回归，一直强调“做自己”的“新荣耀”却被市场证明并未摆脱华为的“影子”，市场占有率有所下滑。2020年就传出上市的荣耀在2024年底完成了股改，2025年突然更换了担任荣耀10年CEO（首席执行官）的赵明，并发布了新的AI（人工智能）战略。这可谓荣耀第二次走入风雨，能否再次涅槃重生、成为“全球领先的AI终端生态公司”，还面临诸多问题和挑战。

荣耀自2013年成为独立品牌至今走过了12年，如今又重新走到一个转型发展的十字路口：新帅、新战略、上市后的新压力，荣耀何去何从？

本文通过复盘荣耀成立至今的关键时间、事件和关键转变，探寻荣耀成功的关键因素、“做自己”的得与失，以及在2024年重入风雨，进入新战略发展阶段后要解决的问题和未来的发展方向，以期找到对荣耀乃至对中国科技型企业全球化、创新转型与发展的可鉴之道。

荣耀风雨十二年，历经三个阶段

荣耀从2013年成为华为旗下的独立品牌，到2025年更换了执掌荣耀10年的CEO赵明，这12年可分为三个发展阶段：

第一个阶段：2013—2019年，可谓华为 + 荣耀的双品牌成掎角之势、一路高歌猛进的阶段。如果没有美国介入，可以预见，华为和荣耀将“一南一北”，在全球手机市场占据从高端到中低端的大部分市场份额，超越苹果、三星，达到其前所未有的高度。

第二个阶段：2019一2023年，可谓从华为荣耀到“新荣耀”的开创阶段。这个阶段由于华为被美国打压封禁，面临产业链断裂的局面，市场占有率从第二名遭遇断崖式下跌至不足 4 % 。华为出售荣耀，以换得荣耀品牌和相关供应链企业不受自身影响。其间，荣耀迅速构建自己的新供应链体系，并且凭借折叠屏、AI、护眼屏等核心卖点，在新荣耀确立之路上浴火重生，在华为市场份额跌入冰点的情况下，2023年在国内手机市场占有率位居第一。

第三个阶段：2023一2025年，可谓从华为化的新荣耀走向真正独立的新荣耀阶段。2023年华为手机经过3年历练后，于2023年重新回归市场，连续发布重磅产品，甚至在2024年重回中国手机市场占有率第一；而新荣耀在2023年后加速了自身的生态建设，力图从过往依赖华为发展、与华为藕断丝连的状态中，真正建立自身独特的产品特色。不过，由于手机市场自2018年的整体内卷以及荣耀的全球化发展速度相对缓慢，荣耀的市场份额被重新回归的华为夺回。2024年前后，荣耀连续5个季度中国手机市场占有率下跌，跌出前三甚至前五。

第一个阶段：与华为互为掎角，大杀四方

荣耀诞生于华为旗下，成立之初的主要任务是攻占互联网手机市场，为华为守住喜马拉雅山的“北坡”。这一阶段，荣耀的发展卓有成效：不仅为华为守住了互联网手机中低端市场，而且成就了华为 + 荣耀双品牌市场占有率第一的发展佳绩，实现了华为终端（消费者）业务板块从0到1再到100的再造，也完成了华为“端管云”发展战略的重要一块拼图，和华为品牌一道成为CBG（华为消费者事业群）的核心品牌。

从2013年到2019年，是荣耀和华为手机崛起的光辉岁月。从2013年荣耀品牌独立运作开始，华为作为智能终端后来者，携其在4G网络上的优势和技术专利的领先优势，抓住了在全球范围弯道超车的战略机遇，经过初期的产品试水与迭代，从Mate7系列开始，不断推出了智能终端精品，为消费者带来了极致体验，迅速扩大了市场份额。

这一阶段，荣耀的成功主要源自两点：一是抓住了手机市场大发展的时代机遇期；二是采用荣耀和华为的双品牌战略，基于华为强大的研发能力，加上华为起家的通信产品在20多年的发展过程中所积累的国内外市场品牌建设、渠道建设的经验和资源。

华为 + 荣耀的双品牌战略

实行华为 + 荣耀双品牌运作，坚持精品策略，华为旗舰机站稳中高端，荣耀聚焦中低端市场，双驱保驾业务增长。

这一双品牌战略意图非常明显，即用荣耀与小米等互联网公司竞争，在最短时间内为华为手机业务抢占尽可能多的市场份额；而华为手机（Mate系列和AscendP系列等）则继续与苹果、三星竞争，保住高端市场的份额。

在产品上，华为手机聚焦旗舰机营销，通过高端产品树立创新、高品质的品牌形象；荣耀品牌则聚焦互联网，将国内模式复制到海外，激活海外线上营销，建立样板市场。

荣耀模式以亲和力与活力连接起更多的消费者。一开始荣耀为应对互联网手机品牌，特别是中低端市场的竞争，主打互联网概念，定位年轻人，强调性价比，集中线上出货；而华为主打中高端市场，主要通过线下渠道进行销售。

华为消费者业务CEO余承东在2015年曾把荣耀和华为双品牌的关系类比为大众和奥迪、丰田和雷克萨斯，“并没有左右互搏，而是针对不同的用户市场”。荣耀发展渐入佳境后，开始进行全渠道营销，并推出了高端机型，不过仍然和华为有所区隔，主要目标是“守住北坡”，避免华为在专攻中高端市场时被竞争对手低价“偷家”。荣耀出色地完成了华为的这一战略布局，高端市场被华为品牌牢牢占据，并对小米等竞争对手进行有针对性的产品和定价设计。

华为 + 荣耀双品牌相得益彰、各有侧重，合力形成全档位明星产品“双掎角”矩阵，在激烈的竞争中尽显其优势，在产品布局、渠道拓展、品牌塑造、用户覆盖等层面形成了鲜明的特点。华为品牌以极致创新和卓越体验为追求，不断在高端市场取得突破，服务更广泛人群，努力为消费者打造高品质端到端体验；荣耀使用华为自研芯片，更能把控协调产品功能、发布时间和上市节奏，致力于为年轻一代打造极致科技潮品。

华为在内部实行平等原则，将华为品牌和荣耀品牌同等看待，二者不是相互挤占市场的竞争者，而是共同扩大市场的合作者。

坚持精品策略、高性价比和极致用户体验

很多厂商在实施双品牌战略时，都主观地将品牌分为高端和低端，即高端品牌为消费能力更强的用户提供高品质产品，而低端品牌为消费能力稍弱的用户提供低价低质产品。华为的双品牌战略与之不同。无论是华为还是荣耀，都基于华为极强的研发能力和质量管理能力，向用户提供高品质产品。

华为和荣耀的性价比实质上是质价比。余承东一直强调华为和荣耀都应该是高质量，强调NPS（净推荐值）和FFR（市场返修率）的绩效考核指标，以消费者为中心，立足“喜爱”“信赖”，以产品与解决方案、用户经营为主线持续构建质量优势，激发消费者因高质量而选择华为品牌、荣耀品牌的产品和服务。

荣耀用7年时间做到年出货量超过7000万部，但营收在2019年仅900亿元，净利润仅60亿元，就是其专注高性价比手机的体现。荣耀主打性价比，一开始走互联网路线，针对年轻人群体和针锋相对的市场营销和产品策略。无论X系列、V系列、数字系列还是Magic（魔法）系列，荣耀品牌在此阶段定价一般都不超过4000元，以此与华为品牌区隔，目标客户群体是追求时尚潮流的年轻人和极客数码玩家，主打线上市场，并对竞争对手如小米等进行精准打击。

在华为内部，荣耀一直秉持华为“深淘滩、低作堰”的理念。“深淘滩”是要深入挖掘内部潜力，降低运营成本，坚持对研发的大规模投入，投资未来以获得核心技术优势；而“低作堰”放在市场竞争上就是华为品牌定价不能过低，要给竞争对手足够的定价空间。任正非说“要向苹果学习，提高产品价格，不以低价挤压市场，给对手竞争空间。”放在荣耀品牌上即要压低自身利润，用高度质价比的产品来与竞争对手竞争。

除了定价，荣耀的一贯特色就是经常促销，迅速降价，特别是首发后的次旗舰产品及以下的产品往往会迅速降价，通过较大幅度降价和促销达到打击竞争对手，获得市场份额。在和经销商合作方面，荣耀通过控制线下店密度，给经销商合理的利润，不追求极致的杀鸡取卵政策。

布局线下渠道

荣耀布局线下渠道，不同于华为自建扩展线下渠道的方式，而是通过与各级渠道商合作的方式建立自身的“轻”度渠道，实现了低成本的快速扩张，并实现了线上和线下渠道的均衡。

同时，华为的大部分渠道和荣耀共用，华为的线下门店同样销售荣耀产品。2017年荣耀的线下市场份额就突破了 7 % ，线上线下出货比例接近1：1，成为从互联网起家的、出货渠道最为均衡的手机品牌。

进行组织变革，实施新激励措施

2015年1月，华为终端进行了架构调整：一方面将荣耀重新并入中国区，新的中国区成为华为、荣耀两大品牌的中心；另一方面，把各省份的零售平台重组成一个独立的平台，华为和荣耀的产品都可以在这个平台上销售。

2018年，任正非在华为总裁办会议上表示：

荣耀团队要尽快改变利益分享机制，激活作战组织和团队。

简化KPI（关键绩效指标）、PPT汇报，只要内外合规，符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程，货到门店卖了出去，我们的奖金就及时兑现。其他产品也可以思考如何改革好。我们的考核方式要改变。形成不同的团队集体合作、内部分享；资金回收系数也可以作为一个考核标准；供应链对线下门店存货要有管理，避免渠道商对畅销产品囤货太多，风险太大公司组织结构改革是以安平系统部为试点，从市场转向格局。奖金系统改革就以荣耀作为试点，简化KPI，荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。

薪酬改革、允许提成制，这对华为来说是空前的。在内外合规、符合流程的前提下，华为在公司层面通过供应链改革、组织结构改革，减少流程，简化管理，所以才有了“荣耀品牌手机单台提成奖金方案”，有了“文件清理集团”，有了提拔“二等兵”的举措。在荣耀单台提成激励变革牵引下，围绕“导向冲锋、多打粮食”，进一步简化管理、简化考核，去除形式主义，这些都促进了荣耀迅速发展。

第二个阶段：制裁之下，浴火重生，努力做自己

在这个阶段，由于美国的全面围堵和打压，华为进入“生产自救”的阶段：一方面不断重构产业链，从人才、能力、产业链等维度进行国产化替代；另一方面不断在技术、专利、市场渠道等方面支持荣耀，以至于市场上广泛流传的华为和荣耀之间的“父子情”“爸爸妈妈给我的不多不少”，消费者暗指荣耀依靠和华为的关系获得了华为的设计和技术。

这个阶段既是荣耀“勇敢做自己”，进行产品全线覆盖，特别是高端化、全球化发展的探索性转型和发展阶段，也是其加速AI战略发展的阶段。经历这个阶段，荣耀跨越了生死风雨，取得了相当亮眼的成绩，不过天然的华为基因和与华为较高的相似度，也让外界诟病荣耀未能真正确立独特的、有别于华为之外的核心竞争优势。

突破了原有的华为 + 荣耀双品牌限制

从华为分离后的新荣耀开始推出高端机型，并积极拓展线下渠道，进行国际化、全球化渠道布局。时任CEO赵明表示，新荣耀将不再受原来华为体系中双品牌战略的限制，将坚定走中高端路线，打造顶级旗舰产品，“构建全场景、构建全渠道、服务全人群”，打造“全球标志性的科技品牌”。