服务化转型背景下本土制造企业商业模式微创新研究

[摘要]商业模式微创新在本土制造企业服务化转型和获得持久竞争优势中发挥着重要作用。采用探索性单案例研究方法，基于服务化转型背景，探讨本土制造企业如何微创新商业模式。研究发现：商业模式微创新经历了从按需定制的注入产品服务到交付即用的嵌入方案服务进而到即需即应的融入平台服务的创新逻辑演进；微创新过程中制造企业分别使用边界跨越策略来不断推出新型商业模式，采用边界保护策略来运用各类商业模式；商业模式微创新是由规则型战略节奏所引发，依靠组织身份的局限变换和组织惯例的扩展更新来实现。这些发现进一步深化了制造企业商业模式的动态性研究，并对本土制造企业成功实现服务化转型有一定的启示。

[关键词]本土制造企业；服务化转型；商业模式创新；微创新

一、 引言

服务化已成为世界制造业发展的重点，也是推动中国制造业转型的关键[1]。工业和信息化部等十五部门于2020年7月联合发布《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，提出加快培育发展服务型制造新业态、新模式1；《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》更是强调制造业要发展服务型制造新模式2。在国家的大力支持与引导下，越来越多的本土制造企业转向服务型制造，设计和构建出各具特色的商业模式。

可是，没有一种商业模式能够永远成功，如何创新商业模式以更好地适应内外部环境变化，已成为本土制造企业必须面对的现实问题[2]。诚然，在商业模式创新领域，颠覆成为最引人注目的特质，但是并非每个企业在成长过程中都能够连续创新出突破既有认知的伟大商业模式。更多时候，很多企业的创新都是对于已有商业模式的微调，包括那些曾经创新出令人瞩目的商业模式的企业[3-4]。本土制造企业正处于服务化转型的加快推进与持续探索之中，商业模式微创新应该是更为一般和普遍的形态[5]。然而，现有研究对于制造企业的商业模式创新程度差异缺乏足够关注，对于服务化转型背景下商业模式微创新缺乏深入探讨。综上，本研究聚焦于本土制造企业如何持续微创新商业模式，包括3个方面的研究问题：第一，本土制造企业的微创新逻辑如何发展？第二，本土制造企业采用了哪些微创新策略？第三，本土制造企业如何形成和实现商业模式微创新？

二、 文献回顾与理论基础

1. 商业模式

伴随着20世纪90年代的“Dot-com”热潮，商业活动的方式日新月异，商业模式成了颠覆的代名词而被广泛使用，引发商界和学界的持续关注[6]。以价值逻辑主线，围绕要素条目，学者们分别从直接列出要素的单层次、列出结构和要素的多层次等方面进行建构，如Osterwalder等[7]提出的九要素模型、Zott等[8]提出的主题与内容的双层结构六要素模型。尽管对于商业模式要素的构成仍存在不同认识，但是研究者都认同它的核心是价值，主要涉及四方面内容：为用户提供什么样的价值，即价值定位；如何把价值创造出来，即价值创造；如何将价值递交给用户，即价值传递；如何从用户处获得收益，即价值获取[9]。

由于技术发展、市场竞争、市场需求、企业的资源和能力等内外部环境不断变化，一种商业模式无法一直获得成功，商业模式处于持续变化之中[10]。正因如此，研究领域也开始由静态的商业模式内涵、构成要素转向动态的商业模式创新。对该领域，学者们分别从发展、创新、演化、重塑、适应、更新、转换、变化等方面展开研究。这些研究总体上可以分为两类：第一，如何以一种模式替代另一种模式；第二，如何在一种模式基础上不断发展。因此，商业模式创新具有双元性，既可以是渐进式的微创新，也可以是突破式的颠覆创新[11]。微创新是改进，是对于现有商业模式结构或构成要素的轻微调整，表现为连续不断的小变化；颠覆创新是再造，是对于现有模式的重构，表现为新型商业模式对既有商业模式的一次性终结。

2. 服务化转型下的制造企业商业模式创新

不断加剧的全球竞争、不断缩短的产品创新周期、不断变化的客户需求，使得制造企业不得不从传统的生产型制造转向服务型制造，而其中的商业模式创新也备受关注[12]。对于服务化的理解存在服务主导和产品主导两种逻辑，所以在商业模式创新中也存在两种倾向：一种观点突出服务价值，另一种观点以产品价值为核心[13]。总体而言，制造企业在商业模式创新中更关注如何为用户提供更多更好的服务。其中，服务价值既可能是基于产品及其衍生品的价值，也可能基于服务自身。两者既可能相互补充，也可能相互增强[14]。

目前对于服务化转型下的制造企业商业模式创新研究中，一方面，学者们探索了创新方向，如Kindstroem[15]从产品视角提出了产品服务提供、产品服务过程、产品服务定位和产品服务范式等四类创新；Liu等[13]则提出商业模式创新要实现顾客的价值共创和价值确定，从而最大化创造服务价值。另一方面，还有学者从流程视角出发研究了如何创新，例如，江积海等[16]提出了由价值共创主体、价值共创客体、价值共创行为、价值共创情境依次传导的商业模式创新循环模型；Prendeville等[17]认为创新经历了发现价值、传递价值和获取价值的要素作用过程。而且，服务化转型下商业模式创新还需要制造企业在企业组织架构、内部治理机制、利用外部资源、顾客对于创新的支持与配合等多方面发生改变或做相应的调整[18]。

3. 文献述评与分析框架

现有研究对服务化转型下制造企业的商业模式创新做了有益的探索，但仍存在以下局限：首先，研究层次不够清晰。现有研究都是以商业模式创新为名，却未清晰地区别创新程度，毕竟不同程度的创新在创新方向选择、运用方式等方面存在较大差异。其次，研究内容不够全面。现有研究多就如何创新而探索创新，对于创新所涉及的商业逻辑、策略以及背后的深层次原因挖掘不够。因此，本文基于已有文献，从商业模式类型出发，深入分析商业模式构成要素的变化，归纳背后的创新逻辑；分析不同商业模式产生背后的创新策略选择；基于创新逻辑与创新策略，进一步分析创新的形成机制，进而形成系统的分析框架（图1）。

三、 研究方法

1. 方法选择

本文基于以下原因采用探索性案例研究方法：第一，案例研究适用于从分析组织日常运营、成长过程、经营决策等方面来构建理论，在商业模式领域被广泛使用[19]。第二，由于本研究试图解答本土制造企业如何微创新商业模式，这是一个关于“怎么样”的问题，它具有复杂性和探索性。采用单一案例研究则能更加深入地进行案例调研和分析，能够更加清晰地展现问题的本质，为建构关系理论模型奠定基础[20]。并且，该问题研究情境具有动态性，而案例研究可以较好呈现研究对象随时间变化的过程[21]。

2. 案例选择

案例企业合肥合锻智能制造股份有限公司（后文简称“合锻”）成立于1951年，是一家从事压力机设备生产的高端装备制造企业。公司是国家级企业技术中心、国家知识产权优势企业，拥有国家重点实验室、国家级企业技术中心、国家地方联合工程研究中心、博士后科研工作站等研究机构。2003年公司进行改制重组，随后进入发展快车道。2014年在上海证券交易所上市，2018年收购德国知名压力机制造商劳费尔公司（Lauffer）。“合锻”的产品领域涉及汽车、家电、军工、航空航天、石化、新材料应用等领域，先后为核电、神舟飞船、高铁、天宫运载火箭等国家重大项目提供高端装备。

本文选择“合锻”作为案例研究对象，主要基于以下原因：第一，“合锻”所处的金属成形机床装备行业是制造业的工作母机，在国家工业发展中发挥重要的基础作用。该公司是国内金属成形机床行业中压力机领域的代表企业，主持制定、修订国家标准和行业标准33项，承担国家科技重大专项课题、国家重大科学仪器设备开发专项、国家重点新产品计划等各类国家重点科技计划。第二，基于服务化转型， “合锻”不断创新商业模式，取得良好效果。该公司在国内市场占有率处于前列，在国际市场上具有一定影响力，是日产汽车（Nissan Motor）、蒂森克虏伯（Thyssenkrupp）、比亚迪汽车、长城汽车等众多国内外知名工业企业的供应商。第三，案例企业持续微创新商业模式已十多年，各方面数据较为完善，便于获取资料。

3. 数据收集与分析

2016年以来，研究团队对“合锻”案例进行了持续跟踪，数据收集采用多来源、多类型的方式，具体以深度访谈为主，同时结合内外部资料。在深度访谈中，围绕企业发展过程中商业模式、锻压装备市场、锻压技术等方面的发展变化历程及重大事件，进行了3轮访谈，访谈对象包括“合锻”的高层管理者、中层管理者、技术负责人和基层员工，以及行业内其他相关企业、主管部门等相关人士。每次访谈持续时间从90分钟至2个小时不等，所有的访谈都录音存档。在内部资料方面，通过上市公司年报、董事会工作报告、内部发行的各种宣传资料及关于公司经营活动的相关报道进行收集。外部资料主要来源于中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告、行业协会刊物等检索“合锻”和锻压装备产业相关的文献。

本文的数据分析与数据收集同步。在进行访谈之前，作者从文献中找出了与制造企业、服务化转型、商业模式相关的主题。根据先前设定的主题，采用一阶与二阶的结构化数据分析方法进行处理。第一，理清“合锻”公司的商业模式微创新过程、背景，尤其是从关键时间点、关键事件、重大决策等方面确定创新过程中涌现的商业模式创新逻辑。第二，识别企业如何在不同情境下选择创新方式、如何运用不同的商业模式。第三，从总体上分析商业模式的创新机制，重点从企业战略、资源能力与商业模式间作用关系方面进行分析。数据分析的过程是在实证数据、相关文献和研究结论之间不断迭代往复，直到达到理论饱和为止[22]。

四、 本土制造企业商业模式微创新分析框架

商业模式微创新是在创新逻辑驱动下进行的商业活动，究竟涌现出哪些逻辑是研究商业模式微创新的起点。进一步可以发现，商业模式微创新逻辑产生是因为本土制造企业选择相应的商业模式微创新策略。并且，本土制造企业商业模式微创新逻辑与策略的形成与实现背后反映了不同的创新机制。因此，本文构建创新逻辑—创新策略—创新机制的制造企业商业模式微创新分析框架。

1. 商业模式微创新逻辑

通过对“合锻”商业模式创新历程的系统分析可以看出，它的微创新过程可以分为单机开发阶段、成套开发阶段和智能开发阶段（图2），3个阶段中先后涌现了注入产品服务、嵌入方案服务和融入平台服务的微创新逻辑。

（1）单机开发阶段：注入产品服务（2003—2011年）

在服务化转型初期，制造企业开始重视服务，通过在产品中不断注入个性化服务来创新商业模式。该阶段“合锻”商业模式的价值定位于满足用户个性化产品功能要求，也就是按需定制（表1）。该阶段中，中国汽车产业的迅速发展为压力机装备制造行业带来广阔的市场。但是汽车企业之间竞争激烈，用户十分关注锻压产品在汽车外形、汽车内饰等成形方面所具有的独特性能，对于服务的需求则聚焦于能否为其生产的最终产品带来差异化特质。因此，“合锻”必须围绕每个客户的偏好提供精准合适的设计生产服务，定制出满足特殊需求的首台产品。

围绕价值定位，“合锻”让用户参与产品设计，共同完成价值创造。通过与汽车市场用户合作，先后开发出单动薄板拉伸系列、双动薄板拉伸系列、快速薄板深拉伸系列等多类型液压机。同时，“合锻”还不断拓展业务领域，与航空航天、能源、建材、轻工、家电等行业企业进行合作，满足他们在各自领域的特殊设备成形需求。该阶段中价值传递的重点在品牌建设，让客户了解其具备优质产品服务提供能力。“合锻”旗下的华德品牌获得中国驰名商标称号，大型封头液压机获得国家重点新产品称号，YH25、YH73等多个系列产品获得安徽省高新技术产品称号。在价值获取方面，产品销售收入是主要来源，产品的技术性能和区隔程度决定了收益的高低。

（2）成套开发阶段：嵌入方案服务（2012—2015年）