善观时变，顺势而为：新形势下的企业敏捷转型与人力资源管理实践变革

[摘要]敏捷组织被认为是企业在日益复杂、快速变化的环境中生存发展的最优解决方案之一，已有研究未对企业在敏捷转型过程中面临的挑战、关键突破口和核心能力进行关注。从权变的角度出发，采用多案例分析法，分析企业在动态竞争环境下所面临的挑战，指出企业在新形势下进行敏捷转型的必要性，并提出企业敏捷转型的一系列基本假说。研究结果表明：业务小前端是企业敏捷转型的突破口，强大中后端是敏捷组织的核心能力。为配合组织结构转型，企业人力资源管理实践应进行创新性变革。

[关键词]敏捷组织；企业转型；业务小团队

一、 前言

在竞争日益激烈的商业时代，企业为了获得生存发展并保持持续的竞争优势，需要从快速市场变化中寻找商机，通过迅速整合企业所拥有的资源或调整组织战略来做出迅速而有效的响应，学者对此也有一致的观点[1]。这预示着一场势不可挡的商业革命正在进行——敏捷转型[2]。那么企业该如何变得敏捷呢？根据组织权变理论，企业的组织结构应与外部环境在性质上保持匹配。在快速变化和日益复杂的环境下，传统上以赋权为特征的组织管理方式以及按照机械式思想所设计演化的基本组织结构已经显得格格不入，企业必须打破组织僵化，进行转型升级、快速敏捷，必须建立前所未有的速度和灵活性，真正成为敏捷企业。从当前企业的创新实践来看，尤其是新冠肺炎疫情防控期间，一些传统制造企业（比如五菱、比亚迪等）迅速调整生产线跨界生产防疫物资，并在短时间内形成规模产能，不仅获得了良好的社会效益，也获得了巨大的经济效益。企业应该意识到灵活变化、迅速调整已是必须要具备的一种能力，如果企业对其视而不见，则会遭遇巨大的潜在危机，反之则会帮助企业建立极大的竞争优势。由此可以看出，敏捷转型似乎已经成为企业成长道路上的一个必然选择。但企业敏捷转型会面临哪些挑战？突破口在哪里？为保证敏捷转型的成功，企业需要具备哪些核心能力？企业的全面转型会带来哪些挑战？人力资源管理在企业敏捷转型过程中起到什么样的作用？对于这些问题还未有研究给予全面的阐述，这也是本文的出发点。另外，敏捷组织意味着一种新的组织实践，但如何跟上这一创新实践的步伐，是过去几十年来实务界和学术界一直关注的命题。基于此，本文试图通过回答这些问题来为企业进行敏捷转型提供一些理论指导。

二、 敏捷时代里企业面临的挑战

1. 环境的变化

动荡（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）和模糊（Ambiguity）是当今世界呈现的主要体征。在这种动态的环境下，企业对未来的可预测性越来越难以实现，组织和团队常常面临的是一种状态[3]。环境的复杂性和动荡性又促进了“黑天鹅事件”发生条件的形成[4]，从而又加深了环境的不确定性，比如新冠肺炎疫情的暴发完全出乎人们的意料，导致整个世界的经济下滑，很多企业不得不因此停工，甚至倒闭。虽然“黑天鹅”是难以预测的，但并不是偶然的。“黑天鹅事件”可以看作是VUCA时代的强烈信号1。换句话说，在VUCA时代，“黑天鹅事件”频繁出现的概率可能越来越大，使得各行业将面临远超以往的不确定性。而这种不确定性风险会对企业造成很大影响，但可以预测，可以看作是企业成长道路上的一个“灰犀牛事件”。为有效应对不确定性风险，既防“黑犀牛”，又防“黑天鹅”，企业需要一种能够在复杂多变的环境中迅速做出相应变化的新型组织。基于此，本文认为，在这个激变的时代，对于企业而言，其所面临的最大威胁往往来自外部环境。为此企业需要时刻关注外界的变化，其中有些变化来自技术，有些来自用户和客户，有些来自竞争对手，这些变化都会对传统企业的组织结构、经营模式和管理方式提出严峻的挑战。

（1）技术的进步

在后信息化时代以5G、人工智能、大数据等为代表的数字新技术的蓬勃发展，预示着新工业革命正在向我们慢慢走来。对于企业而言，这些新技术与实体经济的融合将会使企业的组织环境、组织分工的逻辑以及组织与员工的关系发生巨大变化。一方面，新技术初期产生的混沌会使组织所面临的外界环境变得更加不确定和复杂，基于传统组织分工原理（依据组织权力配置的责权利对等原则设计层级及岗位制度安排）所设计的组织结构已无法适应新环境的要求[5]，传统的商业模式也会因此被颠覆[6]。另一方面，数字化时代加速了信息的数字化和民主化，所有人平等拥有海量信息，企业与员工之间的信息不对称程度降低，使得两者之间合约层面的权力义务关系趋于平等，传统上组织与员工的雇佣关系更加趋近于合作关系。这意味着传统组织的信息优势正在逐渐被削弱，员工有了更多的自主性[7]。因此，面向数字化时代，企业需要运用数字化技术，赋予组织前所未有的速度、柔性和灵活性以适应新时代的来临。

（2）客户和用户需求的个性化和多样化

随着生活水平的提高，用户消费水平也在逐渐升级，消费者对产品品质的要求、定制化要求变得越来越高。这一点能够从他们的消费观念上看出来，消费者在购买商品时不再局限于满足功能方面的需求，更多的是通过拥有某种商品来得到一种身份的满足和体现自己与众不同的个性。通过参与到产品的个性化定制过程中，消费者获得了可以自己决定产品的能力，掌握了更多的主动权。另外，这种个性化需求也要得益于伴随互联网技术应运而生的电子商务的快速发展，其使得消费模式发生了变化，并从根本上改变了买卖双方的地位，供需关系也发生了颠覆性的变化，企业的商业模式由原来的“推”式生产（先生产再销售）变为现在的“拉”式生产（根据消费者的需求进行生产）。但这种定制化消费属于小众需求，与传统标准的大规模生产相矛盾。为适应这种变化，需要企业转换一种新的生产和经营模式，且这种新的模式对市场有高效的灵敏度以及迅速整合资源的能力。

（3）竞争者的变化

传统战略理论认为，由于受资源流动性的限制，传统企业面临的竞争威胁主要来自同行业内的竞争者，企业可以通过拥有一些价值性、稀缺性、不可模仿性和无替代性的战略性资源来获得持续的竞争优势[8]。但随着互联网技术的发展，行业边界的交叉和模糊变得越来越大，很多企业借助科技进入到新的行业进行跨界经营，加剧了企业间的竞争，甚至挑战现有业务的运作模式，出现了跨界颠覆现象[9]。比如阿里巴巴通过支付宝开展互联网支付和互联网理财业务，颠覆了传统商业银行的支付和理财模式，以及人们的消费模式。这反映了当今企业不仅要面临行业内的竞争，还要面临跨界竞争。针对这一变化，企业需要创新管理实践来提高运营和战略上的灵敏性以应对不断出现的新的挑战。

2. 组织结构的僵化

快速变化的环境要求企业必须快速作出响应。但在实践中，现代企业制度大多仍是沿用工业时代为满足社会化大生产要求按照机械式设计演进的科层制组织结构。而随着数字化时代的到来，企业的组织环境发生很大的变化，现代公司组织结构的弊端也开始逐渐显现出来，具体表现在以下几个方面：第一，市场信息流动与决策流程相反。传统企业的正三角科层组织结构决定了一线经理和员工没有决策权，他们需要将掌握的市场信息自下往上地逐级反馈给高层管理者，由高层管理者做出决策，再自上往下传递至一线经理和员工并由他们来执行领导的命令，其结果会抑制员工的自主性和创造力，降低企业的反应速度，阻碍企业对外界动态环境感知能力的提升[1]。第二，预算缺乏弹性。传统企业的预算由高层管理者根据上年的实际情况结合今年的市场行情在年初确定，年中由中层管理者和一线员工执行，并在年末对他们进行考核。这种预算系统在面临外界环境变化时，难以及时调整，也会脱离现实市场和客户需求[10]，不仅制约了企业对外部环境变化迅速作出回应的能力，也会降低员工的参与性和积极性。第三，存在部门墙。在传统的科层制组织中，企业各部门之间的流程环节相互独立，各部门本着本位主义完成本部门职能，造成部门间信息流通不畅，协同不力，责任难以分清，在遇到问题时，经常出现部门间“踢皮球”的现象，降低了企业对技术、市场、客户和用户需求变化的响应速度。

3. 人才的需求及管理方式的变化

为应对动态的外部环境，现有僵化的组织结构需要演变进化，核心推动力是组织创新，而创新的关键在于人才，人力资本是一个企业最宝贵的资源。在这新的时代里，企业也开始了新一轮的人才争夺战，但同时人才吸引和管理的方法也在变化。正如上文所言，在数字化时代，员工的自主性得到加强，他们不再满足于作为企业的附庸和雇员，而是强烈要求在组织活动中完整体现自身的价值创造需求[5，7]，因此单一的物质已不足以对这些创意精英产生足够的吸引力。在管理方面，与科层制组织结构相匹配的传统管理方式过于强调控制和监督职能且缺乏授权[1]，已逐渐成为数字化时代企业与个人成长发展的桎梏。越来越多的学者更倡导由信任代替控制的管理模式，通过在企业中建立信任文化来提升员工的自主性、积极性和参与性。换句话说，企业在追逐动态能力的组织结构重构的同时，也需要相应地对管理方式进行创新型变革。

三、 企业敏捷转型的基本假说

在企业外部面临快速变化的市场环境、内部受僵化组织结构制约的背景下，如何能够迅速整合资源并调整结构以响应成为破局之重。基于当前企业创新实践经验及前期文献资料学习，本文对企业敏捷转型进行深入思考，并提出以下假说。

1. 敏捷转型的突破口：业务小前端

外界环境的变化迫使企业必须迅速感知到这些变化并提高反应速度和有效反应能力，这正是敏捷企业的核心目标[4]。所谓敏捷企业是指能够根据环境的变化迅速整合现有的资源以更好适应环境的企业。从其定义中可以看出，速度、柔性、有效应对外界变化是敏捷企业的基本特征，其中，速度是指应对变化的调整时间短；柔性是指使用同样的资源可以生产不同的产品或完成不同任务的能力；有效应对外界变化是指快速识别外界变化并作出有效回应[3]。而灵敏、适应强则是小团队的特质，小团队能通过进化逐步成为整个企业共同的标签[10]。Denning等[11]在其新书《敏捷时代》中也提出了类似的观点，他指出企业进行敏捷管理的关键是成立多个规模较小的自我管理团队，通过将遇到的复杂问题拆分成很小的部分，比如对业务进行细分，然后成立跨职能的自我管理团队来分别完成。这样一来组织结构就会围绕这些自我管理团队来进行设计，组织结构由传统的正三角转变成了倒三角，其最大特点是“以客户为导向”。在这种组织结构中，将中层管理者和最高管理者放到了下面，倒三角的最上方是一个个自我管理团队，这样每一个管理者都为这样一个敏捷团队提供发展所需的资源、支持以及平台，通过真正激发员工的创造性来实现客户价值的最大化，实现企业、客户和员工的开放共赢。本文将这些专注于细分业务领域的自我管理团队称为业务小前端。所以，敏捷组织从源头上来说，就是业务小前端产生了，而后又对整个组织产生了更多的要求。基于此，本文提出以下假设：

假说1：企业敏捷转型的突破口是业务小前端。

2. 敏捷企业的核心能力：中后端能力的打造

有人把敏捷组织称为积木型组织，即通过不同的组合形成不同的模型。任何造型都可以，这是积木的组织原则。但乐高拼法的关键不在于“拼”，而在于形成造型的模块，这是构成敏捷变化的前提。所以敏捷组织看上去重要的是小前端，其实重要的是中后端。原因在于，从组织内部分工来看，前端只是负责完成短期的任务目标，更强调灵活应对瞬息万变的市场，但灵活只是一个结果。而中后端则负责制定企业的长期战略，构建企业文化和培训领导，掌握公司的所有资源，可以通过整合公司现有的资源来推出一些高度标准化和模块化的工具，这些标准化的业务组件，能够按照产品接口、拼接方式提供给前端。这样可以提高企业向积木型嬗变的能力。从战略层面来讲，打造中后端就是制定企业自身的“中台战略”，这一战略最早由阿里巴巴在2015年首次提出，根据这一战略规划，阿里巴巴进行了“小前台，大中台”的组织结构调整。其中，前台直接服务于用户和商家，前台各种业务的开展，则必须依靠中台对整个阿里集团的数据和技术等资源进行整合来予以支撑[12]。本质上，企业打造中后端能力其实质就是为前端赋能，罗仲伟等[5]通过对信息时代下的韩都衣舍组织结构演进进行探索性研究，证实了赋能组织的基本原理，并指出赋能组织的重要基础是强大的能力支持，尤其是对“产品小组”动态能力的有效供给。韩都衣舍的“产品小组制”之所以取得成功，很大一部分原因在于其构建的强大后台支持体系。基于此，本文提出以下假设：

假说2：敏捷企业的核心能力是中后端能力的打造。