不确定情境下价值观管理塑造组织韧性的机理研究

[摘要]面对日益复杂的发展环境的不确定性，如何提高组织韧性成为企业迫切需要解决的问题。采用纵向单案例研究方法，基于华为通过“以奋斗者为本”价值观管理实现转危为安的企业实践，探索不确定情境下价值观管理塑造组织韧性的机理。结果表明：组织韧性呈现“激活、适应、强化”三个发展过程；上述发展过程对应价值观管理“确立、推行、落地（价值观一致性）”三个阶段；人力资源管理实践与领导垂范在价值观管理塑造组织韧性的过程中具有重要推动和强化作用。结论丰富了组织韧性的理论研究，对同处不确定情境下的企业管理实践亦具有参考价值。

[关键词]价值观管理；组织韧性；不确定性情境；华为案例

一、 引言

当前我国正面临百年未有之大变局，易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）已然成为企业发展环境的新常态[1]。2018年爆发的“华为事件”以及美国将我国高科技企业列入“实体清单”的做法，加剧了我国企业发展情境的不稳定性，如何缓解环境不确定性带来的冲击力、迅速恢复并提高正常运转能力成为企业亟待解决的问题。研究表明，组织韧性不仅有助于企业更快识别危机信号，对危机的处理方式也更具灵活性，是企业实现长远发展的关键因素[2]。显然，在当前不确定性日益加剧的情境下，研究组织韧性具有重要意义和价值[3-4]。

现有关于组织韧性的研究主要集中于概念界定[5-6]、发展脉络[7]及影响因素[7-8]等，虽有研究关注组织韧性的前因后果，但鲜有文献涉及认知层面。然而，价值观管理所带来的价值观一致性是影响企业发展的重要前因，即当个体认同并内化组织价值观时[9]，会表现出高组织承诺、高创新力、高成就感等[10]，显然对组织韧性具有重要影响。华为作为全球具有重要影响的高新技术企业，立足“以奋斗者为本”的价值观管理，形成基于不同价值观管理焦点的组织韧性类型，实现了从“临危不溃”到“欣欣向荣”的成功转变，为处于高度不确定性情境下的企业实现逆境上扬提供了重要参考。因此，在现实观察和已有研究的基础上，本文拟通过分析华为危机事件处理的方法，探索不确定情境下价值观管理塑造组织韧性的机理，不仅回应“从价值观视角出发讨论组织韧性的研究极具价值”这一观点[11]，而且有利于补充和完善现有关于从组织层面分析组织韧性形成不足的现状，对构建组织韧性长效生成机制、重塑企业可持续竞争力亦提供有益参考。

二、 文献综述

1. 价值观管理

价值观管理目的是实现价值观的一致性，使员工接受并内化企业的价值观并付诸实践[12]，现有研究主要包括三个方面：一是内容，主要由领导、人力资源管理和内部监督构成，呈现自上而下、逐级外推的塑造过程[13]。二是前因变量，包括组织领导风格[14]、人力资源管理实践[11]和外部环境等。其中，变革型、魅力型等领导风格多将自身所追求的价值观融入组织使命和愿景中进而影响企业价值观[15]，而人力资源管理实践领域的招聘、培训等[16]，外部的经济环境[17]、社会化因素[18]等均会影响企业价值观。三是结果变量，价值观管理通过实现价值观一致性提高个体工作满意度、组织承诺、创造力、组织绩效[19]等，是企业价值观管理的重要目标[11，20]，对组织变革标准、路径和机制等均产生影响[21]，这为本文从价值观管理视角展开组织韧性研究提供了基础和依据。

2. 组织韧性

目前，学者对组织韧性的界定主要基于能力视角和过程视角，前者将组织韧性定义为组织、系统或个人对产生威胁和干扰事件作出积极反应，确保稳定性条件下恢复的特质[22]；后者将组织韧性定义为组织面临危机时凸显并随组织发展的适应性动态能力。在后续的研究中，刘春红等[23]提出，组织韧性具有认知异质性、行为独特性和情境多样性相融合的属性，是企业增强理解当前局势并迅速反应的能力。McCarthy[24]等进一步补充，指出组织韧性是指企业利用现有资源的优势来缓解企业危机的能力。此外，从时间上，韧性反应分为事前主动反应和事后被动反应[25]，对应组织的准备能力和适应能力[26]。显然，现有文献一致认同组织韧性的重要性。组织韧性既由客观因素决定，也受到管理者的主观认知影响，在高度不确定的当下更是如此[11]，这为本文提供了切入点。

Burnard[26]认为，组织韧性取决于准备能力和适应能力，并提出了韧性配置矩阵。其中，准备能力是预测和规划的能力，旨在为组织可能发生的危机情况做准备，包括反应性（reactive）和主动性（proactive），其中反应性体现组织根据事前制定的危机管理计划应对；主动性体现组织根据事中危机现实情况调整。适应能力是灵活协调的能力，旨在让管理者能够快速决策并灵活配置资源，包括僵化（rigid）和敏捷（agile），其中僵化体现组织受到资源有限的影响，资源配置僵化；敏捷体现组织提供丰富资源灵活配置，形成基于准备能力和适应能力不同的组织配置。具体来说，第一，高风险型组织配置在事前和事中均处于被动状态，因在本文不体现，故不多赘述。第二，流程基础型组织配置体现事前制定危机管理计划来预测危机情况。表现为企业处于发展起步阶段，适应能力僵化，应对危机更多依赖于危机前制定的管理计划。第三，资源丰富型组织配置体现管理者灵活配置资源，即组织灵活的适应能力，表现为企业注重对危机事件的临场应变能力，但事前制定危机管理计划能力欠缺，企业准备能力不足。第四，韧性聚焦型组织配置体现企业具备事前制定完备危机管理计划、事中灵活配置组织资源的双重能力。

基于此，本文立足认知层面，探讨价值观管理塑造组织韧性的机理，为不确定情境下企业通过价值观管理提高组织韧性、促进企业健康成长提供参考。

三、 研究设计

1. 方法选择

本文采用纵向单案例研究方法，原因如下：（1）本文探讨的是不确定情境下企业价值观管理塑造组织韧性的机理研究，案例研究适合解决“怎么样”类型的研究问题。（2）组织韧性研究对企业发展情境有一定要求，以处于高度不确定发展情境中企业为例，能够确保研究的深度。（3）纵向案例研究能够找出企业发展过程中关键时间点的关键事件，构建因果逻辑链条。

2. 案例选取

本文选取华为作为研究对象，主要基于以下考虑：首先，研究主题的契合性。自2018年以来，华为受到以美国为首的西方国家的严重打压，华为顶住各方压力逆势增长，体现出华为组织韧性不断增强的特征，与研究主题相适应。其次，企业文化的独特性。创始人任正非十分注重企业员工的价值观管理和企业文化的宣教，同时也不吝啬向全世界介绍华为的管理方法，相关演讲稿件和视频资料也易于获得。

3. 案例资料的收集

本文的资料来源主要有以下两类：

（1）有关华为的书籍。本文主要选取五本书籍作为参考资料，包括《华为伟大都是奋斗出来的》《以奋斗者为本》《华为的冬天》《华为公司基本法》《熵减，华为的活力之源》，上述书籍内容与本文研究主题相符，其中不乏华为创始人任正非所写文章，为企业组织韧性研究提供了重要参考，具有较高的可信度和准确性。

（2）任正非对外公开演讲稿件以及编纂成册的任正非演讲稿件、企业年度报告、华为官网公开资料等，这些材料可以更为全面分析华为各个时期发生的重大事件以及领导人的处理方法。

4. 数据的收集

首先，本文采用Gioia[27]提出的归纳式主题分析方法，在对原始数据分析的基础上进行概念抽象化，最终形成理论式主题[28]。以内部员工危机单元案例为例，根据资料数据构建一阶概念，如“华为领导带领7000人集体辞职事件”“灰度管理”，得到了有关“创新领导方式”相关描述。以此类推，得出诸如“领导垂范”等一系列描述。其次，从理论角度出发，以一阶概念抽象提取为理论范畴，如将“企业基础规章制度不完善”等描述归纳为“资源僵化拼凑”的理论范畴（图1）。最后，对一阶概念和理论范畴进行比较核对，将理论范畴上升为聚合维度。具体步骤：首先建立“流程型组织配置”维度，理论范畴为“主动性（准备能力）”和“僵化（适应能力）”，如华为在企业初期，虽持有积极主动的战略变革但受限于自身发展局限，企业文化模糊、人力资源配置僵化。其次，建立“资源丰富型组织配置”维度，理论范畴为“反应性（准备能力）”和“灵活（适应能力）”，如华为积累发展丰富的资源和经验，看重灵活配置资源的能力，体现为企业应对危机的灵活（适应能力）。最后，建立“韧性聚焦型组织配置”，理论范畴为主动性（准备能力）和敏捷（适应能力）。在基于已有构念的基础上进行数据分析，着重阐述已有构念之间的关系，最终形成由一阶概念、理论范畴和聚合维度组成的聚合维度（图2）。

为确保研究信度和效度，本文首先对文献、年报和书籍等多渠道获得的信息进行三角验证[29]，主要包括以下几个方面：（1）内部资料，任正非和华为高层讲话记录、企业总结、年度报告等；（2）公开性外部资料，华为相关新闻报告、官方网站动态、行业分析资料、书籍等；（3）公开视频，华为企业发布会和线上相关活动等。其次，数据归纳分析由4位人力资源领域的硕士研究生两人一组进行独立数据分析编码，2个小组编码一致性达到80%以上为理想水平。对于数据归纳分析不一致的条目，团队成员进行辩护，同时邀请人力资源管理领域的教授、副教授各1名对编码分析结果进行筛选和校队。为确保理论逻辑的合理性，在数据分析中通过反复迭代的方式，确保理论与数据之间的匹配性，直至形成稳健且综合性的理论框架。此外，为检验研究结果的理论饱和度，本文在对15份官方领导演讲稿件、20份专业性报告以及5本行业著作进行编码分析后，没有发现新的重要范畴，研究结果达到理论饱和。

四、 案例分析

1. 案例一：员工危机与企业应对

（1）危机情境

华为的企业定位是世界级通讯企业，现实状况是企业人员素质和管理处于混乱状态，无法支撑企业价值追求和未来定位。企业迫切需要在人员招聘和管理机制层面开展变革，突出价值观与企业文化的匹配，但变革最大的阻力来自管理层。所以，孙亚芳及其核心团队带领市场部集体辞职并再次接受公司的审核后任职，是华为初期价值观确立的典型事件。

（2）价值观管理：确立

初期，华为为了确立“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的价值观，首先，明确价值观管理是规范所有人员处理、应对事物的方法准则，以管理者价值理念为主导的同时兼顾员工价值观取向，奠定思想基础[13]；其次，修订《华为基本法》，聘请IBM顾问团队进行专业化管理指导，奠定专业基础；最后，注重公平合理的绩效评估系统和价值分配体系，重点是改革薪酬制度按责任与贡献付酬。在该阶段，管理者通过践行企业价值观潜移默化影响员工，促使他们产生情感共鸣，将个人目标与组织使命相结合并内化为行为标准，具有强烈的自我实现愿望。

（3）领导垂范与人力资源管理实践

在领导垂范方面，华为受企业内外恶劣发展环境的影响，发展理念仅为“活下去”。任正非在《解放思想，迎接96年市场大战》中提到，“市场部所有员工在年底提交述职报告的同时，提交辞职报告”，他以演讲的方式将危机意识传递给员工，有利于形成具有竞争力的企业文化。在人力资源管理实践方面，华为创立初期管理方式是中央集权，结果是决策效率低下、组织结构臃肿。为改善这一局面，华为一方面将责任与权利纵向授权，推动企业高管从管控型向服务支持型转变，形成华为铁三角作战方式；另一方面确立分层分类绩效考评体系，根据岗位的特殊性设立考核体系。但由于企业处于初步发展阶段，企业发展速度过快与人员管理水平不同步，企业管理制度不完善且不成熟，形成基于流程基础型组织韧性配置。

（4）企业组织韧性：激活

激活是组织接收到企业内外部环境传递的危机信号后，自发调配企业现有资源和能力的初始阶段，韧性激活指组织意识到威胁或意外紧急情况时，组织韧性产生的机制[30]。面对市场危机时，任正非具有强烈的忧患意识，确立“能上能下”的人才管理机制，变革领导干部团队，破除组织中管理决策无效的领导群体，帮助企业在短时间内迭代出适合企业危机的领导架构。激发组织活力，调动员工的工作积极性和灵活性，释放组织潜能激活组织韧性，体现为企业的主动性（准备能力），但由于企业处在发展初期，人力资源架构简单机械且形式单一，因此配置资源的能力僵化（适应能力），由此形成基于流程基础型的组织配置（图3）。此阶段，华为逐步形成合理科学的人力资源体系，其为成为现代化高新技术企业奠定管理基础，具体例证如表1所示。