2023年三大管理趋势

近两三年，对国内企业来说，是三大困难叠加的寒冬低谷时期。

首先，最显著，也是让我们感受最深的就是2020年初至今的新冠疫情的冲击，它给人类的生活和生产活动造成了全方位、巨大的影响。仅从经济角度看，国际货币基金组织（IMF）估计，新冠疫情带给全球的经济损失可能超过12万亿美元，相当于中国2017年GDP归零。但是，疫情影响再严重，它终归是短期的。从全球范围来看，疫情造成的影响已进入尾声，大多数国家已经回归正常。中国也正在走向正常化，经济在复苏之中。

其次，从2010年开始，中国经济其实已经进入下行周期，GDP增速持续下滑，自 2010年的10.64%，阶梯式地下滑至2019年的6.1%。换句话说，2019年时，从发展速度看，中国经济已经处于此前十年的最差点了。2020年暴发的新冠疫情，无非是雪上加霜，又狠狠地向下推了一把，拖长了下行的经济周期。这就是我们面临的中期性问题。

最后，我们还要应对一个长期性问题，即2019年之后中美经贸关系恶化带来的结构性难题。经过40年努力，中国在制造环节占据明显的优势，但是，随着要素成本迅速提高，中国制造的成本优势受到削弱，利润更加单薄，原有模式无法持续。而解决这一问题的主要策略就是在整体上实现转型升级，朝着价值链两端的品牌营销和研发设计环节进行攀升和跨越。但问题是，这样做等于向欧美日企业的优势领域进军，势必会受到它们的遏制和围堵。众所周知的华为公司遭遇就是典型例子。

在上述三类问题叠加的背景和形势下，我们从国内企业积极主动的应对实践中，发现了可预见未来的三大管理趋势。

趋势一：渠道端和生产端加速数字化

关于消费互联网和工业互联网的讨论一直就没停歇过，但这些讨论很多是在宏观层面上。对每一家具体的企业来说，它们更加关注的是如何在不同的具体领域落地数字化，以提升运营和管理效率，增加企业的效益。

2022年，我们看到了两个明显的数字化趋势：传统渠道数字化和生产制造智能化。

在消费品领域，绝大多数传统企业都通过经销商体系来实现销售，经销商，而不是消费者，是它们的主要客户。整个渠道链条，简化来看，就是从厂商到经销商再到零售商最后到消费者，即F2B2b2C。在这种传统模式下，各个渠道环节都是相对独立、彼此割裂，厂商只跟经销商产生关联，经销商再跟零售商打交道，最后由零售商对接消费者。不同渠道环节各自为政，带来的后果就是整个渠道链条内的数据没有连通，信息不透明，流通和管理效率低下。而更重要的是，因为中间环节的阻隔，厂商无法“触摸”到消费者，也就无法及时准确地洞察消费者的需求，无法更好地满足他们的需求。

现在，不少企业开始打碎传统渠道上的阻隔，利用数字化技术和工具，如一物一码、CRM（客户关系管理）小程序、门店助手等，让整个链条上的数据连通起来，并赋能给经销商和零售商。这样，即便中间环节仍然存在，企业也可以实时“透视”整个渠道的运转，沉淀消费者数据资产，做好会员运营，快速响应消费者的需求。

另一个明显趋势是，在生产制造端，数字化、智能化正在越来越多地发生着。事实上，智能制造的探索在中国起步并不晚。早在2003年，青岛的红领集团就开始摸索大规模定制模式，用10年时间将传统服装厂改造成了以数据驱动的大规模定制工厂，开创了一个先河。2018年，世界经济论坛公布了全球首批代表领先智能制造水平的“灯塔工厂”名单，海尔成为首家入选的中国企业。到2022年，在陆续公布的8批共计103家全球“灯塔工厂”名单中，中国“灯塔工厂”达到37家，广泛分布于家电、汽车、消费品、钢铁、制药等领域。

近两年，来自更多领域的更多企业都在加入生产制造智能化的行列。一方面，固然是数字化、智能化能够有效降低产品不良率，减少劳动投入，提高生产和管理效率。另一方面，新冠疫情的暴发和反复也加剧了这一需求的紧迫性。尤其是疫情防控下，工人需要“静默”无法到岗，很多工厂就只能停产。如果工厂能够实现智能化，大幅减少对工人的依赖，情况就会大不相同。

对于传统渠道端和生产制造端呈现出来的上述数字化趋势，从技术落地角度来说，数字化、智能化的实现并不复杂和困难。但是，仅靠技术的落地，并不能保证数字化、智能化的成功和见效。我们认为在数字化、智能化过程中，有两个原则很重要。

第一，数字化是一个战略性系统工程。数字化必须放在公司战略的层面来考虑，因为它关乎的不只是某个业务环节的效率提升，它是整个公司未来发展的基石和动能，会对公司运营和管理的方方面面产生积极深远的影响。同时，数字化战略必须是系统性的、全局性的。虽然在具体实施数字化的过程中，往往是分阶段、分环节展开的，但是在制定数字化战略时，必须通盘考虑，涵盖业务、组织、文化、制度、上下游合作伙伴等各个方面。只有这样，数字化才能最终发挥应有的价值，真正最大化地激发整个组织乃至外部伙伴的运营和管理效率。

第二，数字化建设需要考虑利益相关者的利益。企业的价值创造和获取是在一个价值链条中实现的，这条价值链既包括企业本身及其内部利益相关者，也包括供应商、经销商、零售商、消费者等外部利益相关者。数字化要落地，要发挥最大价值，离不开整个价值链上所有内外部利益相关者的参与。所以，企业在实施数字化时，不能只是从自身的视角和利益出发，还应该考虑对所有利益相关者产生的影响，平衡好利益的取舍和共享。

下面，我们就来看2个企业的数字化案例，看它们分别在传统渠道端和生产制造端如何落地数字化，并取得阶段性成功。

洋河股份的渠道数字化

第一个案例是洋河股份。在国内白酒行业，2003年到2012年被称为“黄金十年”。就在这十年里，洋河从江苏走向全国，营收规模飙升近87倍，从2003年的2亿元猛增到2012年的173亿元，并从2010年起一直稳居行业前三。2021年，公司实现营收254亿元。

20年来，洋河能够在竞争激烈的白酒行业中逆袭崛起，并长期保持头部优势，一个非常重要的原因是，它实行深度分销，深耕线下渠道。经销商负责把自己仓库里的产品配送给终端店，并保证自己的资金周转。拓展终端渠道、扩大终端销售，都交给洋河来做。

在这种深度分销模式下，经销商和终端店的积极性被大大点燃，洋河的渠道网络迅速打开，并从江苏扩散到全国。如今，洋河拥有8，000多家经销商、五六十万家终端店，为这个庞大网络服务的，是洋河旗下的6，000多名业务人员。

但是，随着渠道网络快速扩张，业务人员、经销商和终端店规模不断扩大，也开始浮现出一些问题。

首先，随着业务人员数量增加，加上分布在全国各地，他们日常工作是否都能到位、规范、有效，就成了一个问题。

其次，洋河的渠道推广和营销活动，都是洋河自己主导并承担相关费用。但是，它并不完全掌握经销商和终端店的库存和销售情况，也就无法精准、合理地分配投放费用。

最后，经销商和终端店的窜货甩货行为，会影响洋河的价格体系和市场秩序。洋河需要实时了解经销商和终端店的库存状况，以及所有货在渠道体系中的具体流向。

怎么化解上述问题？答案就是数字化。

2013年，洋河启动渠道数字化。6年时间里，洋河建设了ERP（企业资源规划）系统，对渠道的订单流和资金流进行管理；引入SFA（销售自动化）系统，对业务人员的日常工作进行规范化、标准化管理；投入全营销系统的建设，制定渠道控盘分利的规则。

通过上述数字化建设，洋河化解了深度分销模式中出现的一些问题，但仍有一些问题没有完全解决。比如，经销商的货什么时候给了哪个终端店，到了终端店后，每箱里面的每一瓶酒又卖给了哪个消费者，消费者隔了多久在哪个终端店又买了哪款酒，这些信息没有办法掌握。又比如，洋河把营销费用投下去了，但营销动作只落到经销商和终端店，没有触达真正买酒的消费者，因为洋河不知道消费者都是谁。

可以通过什么办法实时掌握货品在渠道中的流向，同时又能跟消费者打通？

2019年底，洋河在全营销系统中增加了一个码中台系统，并采用了一物一码技术。洋河的产品一般都印有三个码：一个是箱码，印在每箱白酒的箱体外面；一个是盖外码，也就是防伪码，印在每瓶白酒的盖子顶部；还有一个是盖内码，印在每瓶白酒的盖子内部。如果产品是发往商超渠道销售，产品包装盒上还会印上一个盒码。

箱码是给经销商和终端店使用的，它们在进货时都需要扫每箱货的箱码。这样，经销商什么时候进的货，进了多少货，终端店什么时候进的货，从哪个经销商进的货，经销商和终端店还有多少库存，这些有关货品流动轨迹、时间和库存的数据就一清二楚了。

盖内码是给消费者扫的，他们只有在拧开瓶盖，享用美酒时，才能扫到这个码。盖内码是最重要的一个码。一方面，每瓶酒的盖内码与箱码、盖外码、盒码是相互关联的，消费者扫了盖内码后，终端店与消费者就实现绑定，即“bC一体化”，为日后的深入互动创造了可能性。另一方面，消费者扫码后，洋河在后台可以沉淀消费者的相关数据，比如地理位置、复购情况、产品偏好、消费周期等。这样一来，洋河就拥有了会员资产，就有机会对会员进行运营。

为了鼓励消费者扫码，洋河在盖内码里提供了现金红包、积分等基础权益，积分可以在洋河的微信积分商城里购买产品时抵用，也可以用于兑换周边产品。

除了一物一码技术，洋河还建设了一个智慧中台，以手机App的形式供业务人员和终端店使用。在这个App里，有一个门店助手模块。通过这个模块，业务人员可以对终端店陈列展示进行AI（人工智能）识别拍照，以判断陈列展示效果是否与要求保持一致。终端店店主可以通过门店助手，查询每天卖了多少瓶酒、挣了多少利润、有多少是再来一瓶等日常运营数据。

经过近10年的建设，渠道数字化带来了显著成效。

从2013年至今，洋河营收规模差不多翻了一番，接近300亿元，继续稳居行业前三。同时，洋河整个渠道体系中的货品流向完全透明，从生产到配送，再到消费者手中，货品可以全程跟踪。而且，经销商和终端店的进出货时间、数量等相关数据，也是一清二楚。全面掌握这些信息后，洋河做到了以下几点：

（1）渠道运营效率持续提升，对经销商和终端店的赋能力度不断加强，厂商一体化关系更加稳定。在营收规模接近翻番的情况下，洋河的经销商队伍只扩大了七分之一左右，从2013年的7，000多家增加到如今的8，000多家。

（2）更好地做到控盘分利。知道了每瓶酒在整个渠道中的动向，洋河就能够掌控好整个货盘，优化渠道资源，同时也能够根据公开透明的进出货数据，合理地解决利益分配问题，让经销商和终端店获得稳定的收益。

（3）科学管理市场秩序。有了SFA系统、门店助手等工具，业务人员的日常行为变得规范化、标准化，他们能够巡访和管理更多的终端店，工作效率得到提升。同时，货品流向透明后，窜货甩货行为大大减少，整个渠道变得更加健康。

（4）实现销售政策和营销费用的精准投放。掌握经销商和终端店的销售和库存数据后，洋河能够正确地决定该向谁倾斜资源或给予奖励政策，又该帮助谁做品鉴活动或终端促销，从而避免毫无成效地盲目投放。

渠道数字化带来的另一大收获是，终端店与消费者实现连接，形成bC一体化，让采用经销模式的洋河直接触达消费者，并拥有极为宝贵的私域会员资产。从2019年引入一物一码到现在，洋河沉淀了近5，000万会员，并通过会员中心小程序来运营会员，日活达到15万人。

能够直接触达消费者，并有了自己的会员后，洋河的营销推广活动就可以非常精准，可以将更多的会员引流到终端店，从而给门店带来更多的销售，并推动门店快速消耗库存，更频繁地向上游经销商进货，也让经销商获得了更多的收益。

当然，洋河的数字化建设不仅仅在渠道领域。在洋河，数字化建设是一盘大棋，涵盖营销数字化、供应链数字化和管理数字化，交织成洋河的整个运营和管理体系，缺一不可。而渠道数字化正是营销数字化中的一个极为重要的部分，因为它是洋河纵横商场的阵地所在。