地方合并高校教职工融入的组织支持实践研究

［收稿日期］2024-03-16

［基金项目］国家社会科学基金一般项目“地方高校知识溢出推动区域创新的机制研究”（项目编号：21BGL292）

［作者简介］梁明霞（1983-），女，内蒙古鄂尔多斯人，复旦大学高教所教育与经济管理专业博士生；主要研究方向：高等教育管理。李威（1985-），男，湖北蕲春人，博士，黄冈师范学院教育学院教授；主要研究方向：教育经济与管理、教师教育。

［摘  要］

教职工融入问题是合并高校面临的突出问题。以省两所合并院校的部分管理者和一线教职工为访谈对象，参考Guest幸福导向的人力资源管理实践框架，采用主题分析法构建了地方合并高校组织支持实践框架。就合并引发的不确定、不胜任、不协调等问题，提出地方合并高校组织支持实践具有治愈性、指导性、协调性等特征，可分为创造积极的统一环境、安全开放的工作环境、双向型岗位调整、投资员工、整合性声音、嵌入性关系等6个类属。调研发现，两校的治愈性支持和协调性支持得到教职工普遍认可，但指导性支持受经费、师资等现实因素制约，亟须改进。

［关键词］地方合并高校；教职工融入；组织支持实践；治愈性支持；协调性支持

［中图分类号］G649  ［文献标识码］A  ［文章编号］1005-5843（2024）04-0030-07

［DOI］10.13980/j.cnki.xdjykx.2024.04.005

一、问题的提出

高校合并是指原本独立的两所及以上高校合并成一所新高校的行为，是我国高等教育改革的一项战略性举措。20世纪的50年代和90年代末我国经历了两次高校合并高潮，建立了大量专科院校和综合高校。2014年国务院颁布《关于加快发展现代职业教育的决定》，鼓励优质中职学校通过兼并等形式发展本科职业教育，为高校合并提供了新的政策导向［1］。

高校合并的目的是提升学校地位、提高办学效益、促进学科融合，但作为组织变革的一种形式，高校合并也常常伴随着文化冲突、体制变更、人员调整、利益纠纷等问题。这些问题常常通过教职工的行为显现出来。作为大学履行职能的中流砥柱，教职工的融入水平对合并高校的功能发挥至关重要。因此，分析和回答“合并高校如何促进教职工融入”具有重要的现实意义。

二、文献述评

对合并高校如何促进教职工融入的问题，已有研究大多从工具视角或制度视角出发，提出了诸多优化策略。工具视角中合并高校注重满足政府要求或者市场需求，将教职工视为工具性的存在，常常引发Bikmorad所说的教职工抵制合并、工作倦怠等消极反应［2］。

制度视角下合并高校注重福利待遇、文化建设、组织认同的重要作用。理性选择理论视角的研究认为保障和改善福利待遇有利于提高教职工对合并高校的满意度［3］，但王强和林钧的研究发现，收入满意度较高的教职工对合并高校的领导和管理满意度很低［4］，这表明福利待遇的作用有限；文化理论视角的研究认为创建联合文化、构建传承性文化、调整学术价值观和信仰可以促进教职工融入合并高校［5-7］；人力资源管理理论视角的研究重视构建绩效导向的人力资源管理体系和采用沟通、合作等改善人际关系的人力资源管理实践以促进教职工融入合并高校［8-10］。

总之，制度视角下的研究涉及合并高校组织支持实践的部分内容，但并不系统。因此，在新的时代背景下系统分析我国地方合并高校组织支持实践的内容，既有利于推进中国经验的学理化，也有利于从新的理论视角推进对合并高校的研究。

三、理论基础与研究方法

（一）理论基础

组织行为学中，持劳动过程理论的冲突模型认为牺牲员工幸福感可以降低成本、提高组织绩效；持社会交换理论的互利模型认为，提高员工幸福感才能提高组织绩效。2017年Guest提出的幸福导向人力资源管理框架［11］，就属于互利模型，主要回答组织如何帮助员工适应变革的问题，包括两个核心命题：一是幸福导向的人力资源管理实践可以提高员工幸福感、形成积极的雇佣关系，二是幸福感和积极的雇佣关系可以提高个体绩效和组织绩效。幸福导向的人力资源管理实践包括投资员工、提供参与式工作、开放安全的工作环境、声音、支持型管理等5个维度。总体来看，该框架属于制度视角下的组织研究，以提高员工幸福感为主题。

（二）研究方法

遵循理论抽样原则，笔者依据典型性要求、逐项复制法则、变异设计、资料可获得性等4个标准选取了中国西部地区省2015年合并组建的一所本科院校A校和一所专科院校B校作为分析的典型案例（详情如表1所示），对其合并实践进行了访谈调查和总结分析。除日常观察和多次非正式访谈外，正式访谈54次，受访者包括两校7位党委成员、14位院系负责人、15位一线教职工，访谈时间约为1—2个小时，共整理出访谈资料424 523字。

本文采用主题分析法分析我国地方合并高校组织支持实践的内容，使用了数据驱动和理论驱动两种编码方式，将合并高校教职工面临的问题概括为背景编码，将组织支持实践内容概括为策略编码，将组织支持实践框架概括为理论编码，如表2所示。

四、研究发现

（一）治愈性支持

高校合并会产生诸多不确定性因素，笔者将合并高校致力于减少教职工不确定感的人力资源管理实践定义为治愈性支持，包括创造积极的统一环境和安全开放的工作环境。

1.积极的统一环境。积极的统一环境是指能够降低员工不确定感、激发其积极性的高校统一过程，主要通过统一领导、机构、制度、财务、规划等方面体现出来。与宋萑等学者提出的合并初期教职工最为抵制的结论［12］不同，调查发现两校教职工都很期待合并，整合过程都比较顺利。如A校李书记对其所在高校的合并整合予以高度评价：“合并前学院作为二级学院属于正处级配置，自主性受限、编制受限、生源受限、教职工发展受限。合并后，学院升级为厅级配置，有了自主权，编制和生源都大幅增加，教师发展空间更大，比如合并前3年才评1个教授，合并后3年评了40多个。” B校张书记在总结其所在学校合并后的新校区建设时谈道：“在我们的争取下，市政府给我们建了1个新校区，2021年9月份开始交付使用，这是一个最大的支持。新校区是个3期项目，共花了13.6亿。3期项目贷款的钱都是J市政府还，一年给还1.2亿，8年还了9.6亿。”

当研究者问及合并的影响时，两校书记都回答说合并后学校“升格了”。学校合并升格意味着办学层次提高、资金增多、生源改变、教师发展机会增多，教职工对合并的支持态度表明组织声誉的提升可以弥补变革引发的不确定感，营造积极的统一环境，这一点也可以用理性选择理论来加以佐证。

2.安全开放的工作环境。Guest认为，安全开放的工作环境是指组织要依法保障员工合法权益，将创造安全开放的工作环境落到实处［13］。储朝晖指出，高校服务社会的职能决定了开放是其本质特征，调研发现两校管理者都高度重视保障教职工的合法权益，积极提升大学服务社会的能力，能够切实为教职工创造安全开放的工作环境［14］。

编制是衡量安全工作环境的主要指标。除少数校聘、兼职人员外，两校大多数教职工都有事业编制。A校在2021年底实行了高校人员总量管理制度，在用人上有了更多的自主性和灵活性，基本解决了校聘人员没有编制的问题；B校则延续了传统的编制管理制度。

两校教职工的基本工资在当地教育系统中是最高的，2019年A校实行了人均10万元的绩效工资制度，B校教职工实行了人均2.88万元的绩效工资制度。Evans指出世界上不少国家高校合并后会出现资金短缺或延期发放的问题［15］。我国这种高校合并后教职工工资大幅增加的现象比较少见，主要归功于当地政府的大力支持。但要注意，这种增长是相对于合并前教职工的收入来说的，相对于全国和本省内同类高校，这两所新建高校教职工的待遇和教育经费尚处于末端。

（二）指导性支持

指导性支持主要聚焦于人—岗匹配的问题。笔者将合并高校帮助教师调整、胜任工作岗位的人力资源管理实践定义为指导性支持，包括双向型岗位调整和投资员工。

1.双向型岗位调整。双向型岗位调整是指兼顾高校和教职工双方需求的岗位调整方式，包括人才引进和岗位调整两种方式。两校合并初期都面临着生师比例失调、专业教师匮乏的问题。两校人才引进方式包括高层次人才引进、普通教职工招聘、临聘/兼职员工等3种，先由院系按需求提出岗位、学历、专业等条件，学校审批后上报属地政府批准后招聘。这种人才引进方式既注重教职工能力匹配学校需求，也重视提供编制和不同薪酬匹配教师需求，体现了双向型岗位调整的要求。A校转岗的林老师肯定了学校的岗位调整工作：“上课压力也挺大的，需要搞科研，现在做行政工作和原来代课收入差不多，感觉也挺轻松、挺好的。说实话，如果转行政会降工资的话，那肯定有老师会闹事的。”B校张书记总结了该校岗位调整的总体原则：“我们学校合并后调整工作岗位的教师数量非常少。4所学校整合以后，公共基础课的老师有多余的了，老师自己也不太想上课的，这样就给他转到行政上了。是否转行政都征询过老师的意见，是他们自己选的。因为上课少了，他要是不走专业而单走行政的话，他就可以按行政走副科、正科等。”

针对原中职学校教师没有高校教师资格证和部分公共课教师冗余的问题，两校岗位调整工作都坚持了总体不变、自主选择、待遇激励的原则。总体不变是指总体上保留教师原有岗位，按学科整合到对应院系；自主选择是指教师有转岗或兼职意愿时，可以联系相关行政部门或提交申请由学校统一安排；待遇激励是指转岗后待遇不变，少数教师转行政岗时还会晋升职级。“总体不变”保证了教师的安全感，“自主选择”尊重了教师的自主权，“待遇激励”重视了教师的发展权，体现了双向型岗位调整的要求。

2.投资员工。投资员工是指学校提供培训、职业成长指导等服务以帮助教职工胜任工作和促进自我发展。两校的教师培训包括研讨会、论坛、培训班、讲座、工作坊、教学督导、宣讲会、党支部活动、专题报告、民主生活会、革命老区红色研学等多种形式，由教育部、省教育厅、属地教育局等上级部门或行业协会、其他高校等组织召开。有些培训由科研处、教师发展中心或院系组织自主展开，主要包括德育、教学管理、学科培训3类主题，德育培训次数最多。这也符合李芒等学者所说的我国高校教师培训制度始终强调又红又专的教师发展方向，“红”指德育，“专”指教学管理和学科培训［16］。调研发现，两校管理者其实很重视教师培训，但由于师资不足、资金少、工作量大等现实因素制约，学科和教学培训都比较少。

高校教师常面临教学、科研、社会服务的冲突。研究发现两校都主张提升教师教学、科研、社会服务能力，但没有区分教学岗、科研岗、教学科研岗，也没有单独对教师做职业成长规划，只是从制度层面为教师发展做了方向性引导，A校更重视科研能力，B校更重视教学能力，这种差异也符合我国对本科普通教育和职业教育的定位。A校继续教育中心胡主任略带伤感地指出：“这个部门是学校的边缘部门，我们是这个学校的边缘群体。”调查发现该部门主要由低学历教师和中职生源任课教师组成，这些教师普遍缺乏科研经验，在职称晋升方面劣势明显。B校马克思主义学部郭主任在评价教职工融入情况时指出：“虽然合并后职称晋升机会很少，但是老师们觉悟都挺高的，抱怨比较少。但是这都合并四五年了，慢慢地老师们也开始着急了。”这说明职业成长受困会严重阻碍教职工融入合并高校，加强教职工的职业成长指导对于学校和教职工都至关重要。

（三）协调性支持

高校合并中不同背景的教职工往往存在观点分歧和利益冲突，协调性支持主要聚焦关系性问题，分为整合性声音和嵌入性关系。

1.整合性声音。整合性声音是指通过建设性沟通促进个体认同合并高校，包括日常沟通和态度调查两种形式。日常沟通具有随机性的特点，A校书记、院长的办公室门一般都是开着的，教职工有事可以找学校领导谈；B校2016年制定的《院长接待日制度》规定，每周二、四的14∶30到17∶30，院长会在办公室接待学院的教职工和学生。

A校杨主任阐述了F学院处理绩效考核问题的做法：“我们学院老师们的工作量都非常大，大家常常加班，都非常辛苦，可是年末考核又非要定个差等，最低的1.2万元，最高的3.5万元。给谁最低档都不合适啊，所以我就想尽各种办法让最低档的人好受些，事后用其他方式去弥补，才能让人家接受这个不合理的结果。”B校陈院长在一次以科研为主题的座谈会上与在场教职工深入探讨了学院存在的问题：“当前学院存在科研工作面宽、力量分散、目标不集中、科技成果转化及指导学生创业能力弱、知识产权少、未形成自主科研品牌、科研工作主体价值没有得到全面体现等问题。”