消费： 谁比谁“大”还是谁比谁“快”？

（文 / 皮昊 汤文轩）

彩电厂造电脑

1998年4月1日，曾于90年代初占有中国计算机市场70％份额的AST公司宣布其在华业务全面收缩，全国八大办事处仅保留北京总部，市场运作全部外包，只求保证基本出货量。这家鼎盛时期曾列为美国第五大品牌的计算机公司成为金融危机中“韩国模式”的又一个牺牲品。1996-1997年度AST被尚处于全面扩张中的韩国“三星”收购，由公众上市公司变成“三星”的全资子公司。“三星”斥巨资收购AST原意是想借它颇具影响的品牌进入微机制造业。但“三星”把AST纳入麾下后仍无法摆脱它严重的经营问题，不久又恰逢金融风暴的强烈冲击。“三星”只得收缩AST的业务，重点发展最具核心能力的微电子业。

就在“三星”为贸然购进AST付出惨痛代价的同时，中国的大型家电产业却纷纷将持续发展的希望寄托在信息产业上。继“海信”、“爱多”涉足电脑制造之后，3月11日，连续3年蝉联电子行业百强之首的“长虹”在1998年度报告”中表明它准备通过配股募集资金，投入高技术信息产业（包括PC机、终端显示器等）以及网络产品。“长虹”老总倪润峰也表示，一俟股东大会通过，信息产业将成为“长虹”新的利润生长点，并且信誓旦旦：未来国内最大的电脑公司将会在彩电厂商的基础上发展起来。

作为生产消费类电子产品的企业，“长虹”几年来的高速成长全仰仗彩电市场．1997年市场占有率远远超过所谓27qo的垄断线，达到35％。公司主营业务收入年度增长48. 03％，净利润增长55.94％，每股资产收益雄踞国内上市公司榜首。尽管“长虹”在1997年业绩辉煌，但“长虹”内部产品结构存在的隐忧也日趋明显。“长虹”产品单一一直令投资者对它有所顾虑，虽然它还会在彩电市场保持一定地位，可是一方面基于彩电现有市场价格竞争已经接近企业利润空间所允许的底线，进一步开拓市场不会有大作为。另一方面“长虹”唯一的绵阳生产基地产量已达年产600万台的规模，如果进一步提高产能，企业边际效益反而会递减。显而易见，企业发展的需要迫使“长虹”必须跳出消费类电子产品向投资类产业提升。此外，“长虹”作为沪市绩优龙头股，不得不保证利润持续快速增长，从近几年发展分析，年递增率至少也得达到30％以上的水平才能维持股市预期。因此，“长虹”似乎也只能选取以通讯和计算机为主的信息产业才可能在未来经济增长中占有一席之地。

电脑不是彩电

1997年中国计算机业（包括硬件和软件）总销售额为1300亿元，其中硬件份额占80％，这其中大多数产品属于来料装配，大部分零组件需要进口。可也正因如此，计算机市场好像成了任何企业都能轻松分一块的蛋糕，各种资本纷纷流向PC机制造业。据统计．1997年全国计算机销量为340万台．国内品牌占2/3的份额．达到200万台。继消费电子产品市场之后，PC机市场又成为一道难得的盛宴。

正如倪润峰所言，“搞短平快‘长虹’不如沿海，我们的优势在于规模。”

但实际上，像“长虹”这类有大规模生产能力与长期组织经验，具备技术密集和资本密集优势的企业却未必能挟其庞大的生产规模在电子信息产品市场上战无不胜。彩电（模拟式）生产已经成为一个成熟产业，技术发展相对静止，因此批量生产对于降低平均成本最为重要，技术的推动作用反而在其次。而以微机为核心的信息产业是呈金字塔型垂直分工，位居顶尖的CPU技术掌握在少数几家美国企业中，市场几乎被“英特尔”垄断。次一层的硬盘、内存等关键部件制造由日本、韩国的十几家大公司控制；再居次层的是几十家台湾、香港的板卡制造商；处于金字塔底层的才是众多凭借廉价劳动力从事计算机整体组装的大小厂商。整个微机产业的利润分配却是由顶层向底层跳跃递减，在这一分工体系下，大型电子企业自诩的规模经济却可能成为致命的缺陷。以“联想”为代表的国内微机品牌近两年能从长期占领中国市场的跨国公司手中分割到大部分市场份额就是因为贴近本地市场，保持适当的规模没有过多库存包袱，才能紧跟不断升级换代的热销产品，抢占市场先机。相比之下，跨国企业集团决策层远离中国市场，对市场需求的变化反应迟缓，大生产带来的高额库存反倒使产品更新速度无法与市场变化的节奏协调。因此，在信息产品市场上物流速度成为比规模经济更重要的制胜关键。

现在位居美国电脑制造业第三把交椅的德尔公司1993年上半年因为康柏公司在全行业掀起的一场价格战遭受了高达6500万美元的亏损。在这之后，“德尔”针对电脑市场的特点，建立了一整套极力加快企业物流速度的生产经营体制，一跃成为世界上最大的网上电脑直销商，每天通过公司的网址销售出100多万美元的电脑。“德尔”成功的诀窍就是它坚持快捷灵活的直销方式，只有用户向公司发出订货后才开始进行生产，另一方面“德尔”在它的供货体系中又建立了一套严格的时间标准，坚持要求绝大多数零部件能在15分钟内送到属下工厂组装成整机。在这套精密的运作体系协调下，该公司利用信用卡和电子付款，通常用不了24小时就可以完成从销售到收款的全过程。这样就能在最大限度上获取产品当前的市场利润。相比较而言，沿用传统规模生产方式的组装电脑整机的“康柏”和IBM最快也得35天才能生产出客户需要的产品。它们的零部件往往会因为大生产带来的库存在仓库货架上呆两个月才被装入机器，仅此一项就比德尔公司少获取6％的利润。在使用了这种新的经营方式后，“德尔”1996年赢利猛增91％，股价几乎增长了3倍，甚至高于“英特尔”和“微软”。

规模经济不是铁锤

显而易见，在这一轮产业转化中，国内诸多大企业仍然沿用低技术规模扩张的手段。可事实上，在以外延扩张为核心的“韩国模式”中已经不难看出，简单的扩大规模只能被动适应市场，复制出千人一面的企业—韩国“大宇”、“三星”、“乐喜金星”全都是横跨电子、汽车、家电的巨人。在市场前景越来越难以预测的现在，规模生产的弊端日益凸现。计算机显示器件的生产加工本来是国内企业获利较大的部分。金融风暴前，美元对韩元比价为1：900，在中国购买元器件比韩国便宜10％，而经历风暴后，韩元对美元比价跌至2000：1韩国本土产的元器件反比中国产品便宜10％，国内企业好不容易积累的规模生产优势瞬时化为乌有。

对于已经具备一定资本实力的中国企业体制转变的能量就要用尽，推动企业发展的动力更多来自于结构调整，而走传统产业多元化道路又屡屡受挫，前景不明。刚刚尝到工业化时代规模经济甜头的中国企业迎接的却是信息时代的竞争。80年代，制造业巨头IBM也曾面临这样的境况，企业迟滞不前，效益低下，股票市价长期得不到提升。进入90年代后，IBM运用资本手段，收购重组了几家高技术信息企业，成功地把产品结构重心转向最具发展潜力的信息市场，而当初与IBM-道崛起的众多美国企业却已成为历史的陈迹。

对于处在全新市场环境中的企业，产业规模可能不再是打败对手的铁锤，而是适应需求的包袱。也许企业试图盲目以资本扩张压垮对手后会发现首先倒下的不是别人，正是自己。