赛特离婚

1

 一个叫“阿信”的日本女人通过同名电视剧，成为无数中国人心目中的传奇式英雄。

“阿信”的原型为日本八佰伴集团原董事长和田胜。这位相貌平平的日本女人靠卖蔬菜起家，经过一生苦斗，终于在世界上16个国家创立自己的百货公司，成为“世界流通女王”。

1992年，八佰伴集团现任总裁和田一夫抵达北京。他是“阿信”之子，酷似其母，雄心勃勃，在他的公文包里放着一项宏伟计划——5年内在中国建立1000家超级市场。和田一夫想用他的超级市场联锁成另一条“万里长城”。

为了这项长期战略，他于1990年把八佰伴集团总部从日本迁到香港，并马上在深圳、上海、无锡大举投资。

但他明白，要在中国一展雄才大略，尤为重要的是在北京树起八佰伴大旗。于是他选中新竣工的北京赛特购物中心，使之成为中国第一家中外合作经营的大型商场。

在和田一夫的战略布局上，赛特是关键性的一枚棋子。正因如此，在赛特开张之际，他一语惊人：“八佰伴在世界各地的商店哪一家都可以失败，唯独赛特只准成功！”

然而，天负有心人两年过后，1994年的最后一个冬夜，八佰伴的巨型商徽从赛特大门上方沉重落地。他们在北京的一切努力宣告结束，包括投资兴建大型物流中心的计划。全线撤出北京。2 

赛特集团总经理杨壮生，下海前是国家科委负责外事的高级官员。他在购物中心的定位上也体现出一种战略眼光：“我们必须与国际商业接轨，接受现代化的商业文明，要做到这一点只有请外方来管理。”

的确，赛特一亮相便给北京人一个惊讶：80%的进口商品，中国人看到世界消费潮流；90%的开架售货，购物者如在家中取物随心所欲；比一般商场高3倍的照明度，消费者绝不会把服装色彩弄混；鲜明的商品分类和严格的陈列疏密度，让人绝无眼花缭乱无所适从之感；12部自动滚梯和货区内1.1米的人行通道，使习惯于人挤人购物的北京人顿觉一种悠然……所以消费者的评语是，男人也爱逛，女人能足逛。

日本人同样给中国同行一个意外：所售商品全部使用条型码管理；POS电脑系统统辖着商场内75台收银机，每天关门后15分钟便打出全天的营业记录；拥有最先进的结算手段，购物时可以使用9种信用卡；商场运用被分割成两半，物流与商流分开，配中心执掌所有进货、运输、保管；服务人员的岗前培训与岗中轮训完全程序化……

八佰伴为赛特营造了一个现代消费文明的外壳，同时注入一个国际商业管理的内核。但是，赏心悦目之后，中看能中用吗？

一个日本流通代表团参观后评价：“赛特很日本！”一位中国市长参观后评价：“赛特太超前！”3 

赛特购物中心一开业，便受到了“上帝之手”袭击，最高一天丢失货物8万余元，现场抓获的最高日记录为10余名。两年来，赛特共擒贼600多名，而这些人并非兜里无钱，只是见商品全开架销售，服务人员又明显不足，一念之差，顺手牵羊。

于是，把皮鞋陈列由双只改为单只，把小商品用细线串起来，但仍无济于事。中日双方开始在两个问题上发生争议：是否增人和开架。

在人员配置上，中日双方一直存有分歧，日方最初计划只需500人，但在中方强烈要求下，发展到1300人。就这样，员工与营业面积的比率也比国营商业单位低得多，而开架售货率又在北京首屈一指，所以丢失率始终居高不下。

不仅在开架率、人员配备率、丢失率上，在数不清的琐细方面，八佰伴的管理都受到中国国情的考验。总经理黑杉政博离任后感慨：“我每天都被烦恼所困扰。”

凡有退货者，日方人员一律满足，甚至自掏腰包先垫上，没想到反到惯坏一些顾客。赛特的厕所修得豪华气派，且免费开放，但不久就发现一些设施常被人损坏偷窃，厕所内污水横流，所以被迫收费。采用国际通用的条型码管理，可国内商品上大多不印制条码，只好一张张重新贴上。开通多种信用卡结算，可下午五六点后顾客持卡购物，商场电脑竟无法与开户银行复核数额，因为那边已下班……

在分配上，按八佰伴规矩，侧重于年底分红，可中国员工更习惯于眼前看得见的实惠。而且让中方无法接受的是，员工奖金的10%用来奖励服务规范化，也就是不管你销售多少，要看你鞠躬度够不够。

日方与中方管理层的磨合更不成功。赛特购物中心的部门经理大多经历了国营商业的千锤百练，已有一定多规。要让他们迅速接受外国模式，最简捷的办法是日方能把先进管理方式条例化，然后他们照猫画虎。可日方人员更喜欢口身相传，言传身教，要求中方人员体会他们的一举一动。由于两股劲经常拧不到一起，开业时的10个部门经理先后走了7个，中层管理一度乱了套。

八佰伴的管理有其先进的一面，中国国情有其现实的一面。日方在两者结合上苦无良策，因此大吃苦头。接替黑杉政博职务的彦坂尚信苦叹：  “我在中国的工作时间比日本短得多，但心累！”4 

在赛特购物中心打扫厕所的姑娘中，有一位来自河南商水县农村的小冯，她工作3个多月，只在这儿买过一支1.5元的冰激凌。赛特永远不属于她。

赛特也不属于北京市广大的工薪阶层，当他们看着那小小标价牌，数着小数点前前后后的零，真有点眼晕。赛特采取的是高价位方针，把市场目标仅限于一个狭窄的消费层——中国的“新富阶层”。因此，赛特一开业，北京人就给“八佰伴”起了个绰号“八百半”。一种解释是，来赛特的人中1000个有“八百半”只看不买；另一种解释是，来赛特一趟要花得起850元。

应该说，赛特有价格一流的资格，因为它在京城商业中设施一流，商品一流，服务一流。而且，它的市场定位就是——赶国际潮流，卖世界名牌，树立“京城最高档商场”的形象。可惜的是，赛特被一些假像所迷惑，高估了消费实力，没能在高品位与高销售间找到最佳磨合点，定价高得有些离谱。

在赛特开业的第二天，日销售额便达到178万元，头一个月销售额突破3000万元。当日本西服在中国卖出比日本高2倍的价钱时，和田一夫大为振奋，他立刻下令：廉价收购日本中小企业积压的服装和日用品，发往中国以高出4倍的价格出售。赛特的日方总经理黑杉政博更受鼓舞，他迅速把国产皮茄克提高到与进口货一样价格，从500元跃居2000元。

这些牟取高额利润的高价位是八佰伴经营的重大失误，不仅使销售额直线下跌，而且给人留下的印象是斩客宰人。如果人们对赛特的高价商品又骂又买，那么定价还不太离谱，但很多商品是没人买光招骂。

从整体市场定位上，赛特也倍尝  “高处不胜寒”的滋味。购物中心内曾设有一个库奇牌专店，它在意大利是著名的“皇族店”，支撑不到一年便撤出中国，临走留下一个评价：“中国还不具备国际水准的高档消费层。”5 

1993，赛特购物中心开业第一年，亏损2700万元，日方组织的货源有600万元压在库底，1.6亿元的贷款一分未还。巨大的财务压力迫使赛特集团决定；1994年4月开始，由王辛民接任购物中心总经理，日方人员任副总经理。

王辛民走马上任，仅仅适当下调价格和改动奖金分配办法，便立竿见影，销售额直线上窜，直到日销售额达274万元。中方威信大增。

成为配角的日方人员的权威性开始走下坡路，各个环节逐渐被中方完全控制，日方人员已无法进入实质性管理，只有整天在商场转悠，发现问题提出建议。如此这般，日方觉得该撤了。

其实，当初在合作方式的选定上就已为今天埋下隐患。由于现行国家政策尚不允许在零售业兴办中外合资企业，只允许6个城市搞一两家试点，北京是燕莎和东安，因此八佰伴与赛特只能选择合作方式。即赛特请日方来管理，并租用八佰伴的商号，赛特支付外方管理费及商号使用费。

正因如此，日方虽被推到管理第一线，但只拥有部分实权。尽管日方已发现了自己的一些失误，可无法及时纠正。

商业不同于饭店业。中国饭店业在聘请外方管理方面卓有成效，中方彻底放手，让外方建立一整套管理模式，中方再学个彻头彻尾。而商业管理主要是商品经营，需要大量流动资金，如果外方不投入一分钱，中方怎可能将自己的钱让外方随意支配；并且商业经营远比饭店业风险大，稍有不慎便损失惨重，而合作方式又决定了外方在管理中不承担任何经济责任；所以中方不可能全部让出经营权。

值得一提的是，按政策规定，如果是中外合作方式便没有进出口权，赛特只能绕很多弯子，寻找许多中间商，方能维系其高比例的进口商品，这也是赛特价格离谱的重要因素。

和田一夫与杨壮生都是颇有远见的人，但他们都无法超越中国的现实。黑杉政博离任时老泪纵横，日方的熊谷小姐则在欢送会上两次哭出了声，八佰伴与赛特情未了，缘已尽。6 

每天早晨，在赛特购物中心开张之际，仍有4位服务小姐迎宾，“欢迎光临”的声音依然甜美，谦恭的鞠躬还那样标准。但王辛民总经理却一语惊人：“开年头件事，我要重新训练导购小姐怎样站着。”

日方撤走，赛特在许多方面都出现了向传统商业回归的迹象，服务方面尤甚。因此，杨壮生以集团名义责令王辛民：“迅速寻找新的外方合作伙伴，没了那种氛围，我们难以抵御旧貌回归。”7 

在北京百货大楼门前，有一座张秉贵的塑像，他是一个卖糖果的售货员，有“一把准”的功夫和“一团火”的精神。塞特的导购小姐们认为：“张秉贵是上一个时代的产物，我们的条码机比他的‘一把准’精确很多。”八佰伴的管理人员则说：“我们的服务人员都是张秉贵，我们的管理机制可以一批批地生产张秉贵。”

买一台机器取代张秉贵并不难，但买一个机制批量生产张秉贵却谈何容易。这，或许就是我们从“赛特离婚”事件中可以得到的启示。 赛特