报道：一份打造中国企业领袖的雄心

（文 / 马丽萍）

“中国企业新领袖培养计划”首期开学典礼  

一方是国家智囊团机构，另一方是世界顶级大学，承揽这样一个项目，自然不乏盈利的考虑。强强联手，18万元之多的学费，各处招募的国企私企高管，让人似乎对这个项目有了超越盈利的很多期望。EDP是Entrepreneur Development Program的缩写，翻译成中文就是企业领导力发展计划。国务院发展研究中心企业所陈小洪所长介绍说，这个培养计划有别于以往的MBA或EMBA教育项目，是专门针对中国企业领导人设计的系统性培养工程。

来自中石化、中石油、五矿、海尔、胜利油田、广东石油以及华夏这样的金融机构，连同一些民营企业老总，显然也对此计划雄心勃勃。据一位不愿意透露姓名的某大公司老总说：“18万，不是个便宜的价，可比起我误工的机会成本来说，这还是个小数字。”

一项关于中外大型企业在中国失败的权威研究表明，外国企业的失败大多在于执行，存在于管理环节；而中国企业的失败大多在于决策，存在于领导环节，中国企业领袖在决策能力方面的欠缺由此可以一斑窥豹。从另外的角度看，开始于90年代，一直持续到现在的各类管理专业、MBA、EMBA课程的设置，为中国企业实践和管理进行了恶补。中国企业的管理水准已经跨越了初级阶段，而中国企业的领导能力尤其是大型企业集团的领导力却依旧相形见绌。

中方的包括经济学家和政策研究人员在内的9位学者，西方来自斯坦福大学管理系的7位教授，将在18个月时间内，累计不超过36天的时间里，完成EDP的任务，帮助中国企业新领袖建立新信息体系、新知识体系、新理念体系，从而建立起新资源体系，以应付动态不确定商业环境下的国际竞争，显然是极具考验的一件事情。

“国内的管理教育正逐渐陷入教条化、机械化的误区，管理教育和管理实践被人为地设置了难以逾越的边界，各类管理课程千篇一律、条块分割、内容陈旧。”国务院发展研究中心这样表述国内管理教育的现状。

当然，取代这一切的，没有人希望是停留在表面的“形象工程”。

一个斯坦福教授眼中的中国企业家

专访“中国新领袖培养计划”美方负责人，斯坦福大学教授谢德荪(Edison Tse)

三联生活周刊：您是怎么想起跟国务院发展研究中心合作的？

谢德荪：这实际上是个后来者的思路，在我们之前，已经有很多美国大学和教授跟北大、清华合作，人家那么做，你就不要再跟着了。美国人喜欢自己的东西，我们也一样。和亚洲人相比，美国人总是有比较强的优越感。我们要想学到东西，就必须有自己独特的看法。作为后来者，我们惟一的机会就是有不同的想法。通过这个项目，我觉得我可以获得中国企业和政府政策层面上的更新的东西，这就是我的收获。

三联生活周刊：在您眼里，国有企业和民营企业老总或高层的最大差别是什么呢？

谢德荪：他们的思路不一样，国有企业有些曾经做得很好，但也有跌下去的例子。在现有的制度和政策约束下，他们做起来好像比较难。总的看，这些人对公司的组成，以及机构设置比较关注。民营企业家呢，他们的系统规范能力不是那么强，这也是为什么会有那么多的“流星企业”的原因。

三联生活周刊：就系统的竞争，您能举一个例子吗？

谢德荪：在现代社会，竞争已不仅局限于产品的竞争，而是系统的竞争。从技术来说，你有什么东西，别人很快也能生产出这样的东西。你的管理是固有的，你的管理系统与别人的不同，即使别人发展与你一样的同类产品，你仍可以通过你有系统的管理去维持自己的发展，所以关键是通过系统的方法来达到整体效果。

IBM在1984年时实力很强，做什么都成功；人们都说IBM想做什么就做什么，但是1990年后就跌下去，被竞争对手超过。后来IBM换了CEO，1998年后重新经过转型，又跑到最前面去了。再如，MCI 与世界通信合并后，成为这一行业最大的公司，在许多人眼里它非常成功，5年后又摔倒了，宣布破产。这说明，很多大公司，它可以从最前面一下子掉到最低，都面临如何应对动态不确定环境，如何系统变革问题。

三联生活周刊：对于中国企业家，您认为他们所面临的，是否也是动态不确定的环境？

谢德荪：是的。首先，在中国不确定因素更多。因为中国潜在市场大、机会多，往往很容易创业成功，但创业容易守业难。还有政治性或者说政策性问题，政策变化对企业影响偏大。所以中国企业及企业家面临的动态不确定程度更加突出，更难把握。面对这些不确定性问题，中国的企业和企业家尤其要关注和思考如下两方面问题：一是什么使得这个系统在变？二是怎样应对这个系统的变化？变化的力量在哪里？出发点在哪里？

三联生活周刊：在目前阶段下，您认为企业的成功主要是制度拉动还是企业家拉动的？

谢德荪：你去观察一个国家，它的经济发展都是有很多力量推动的。国家的政策会阻碍某些力量不能正常发挥，在某些方面造成障碍，这不是开放的发展。可有时候，你让市场自然去发展，结果一样会很烂。要想达到公平发展，有时候就需要管制。

我们需要了解的是，什么时候政策或制度对企业有影响，我们碰到怎么样的阻力了，怎么绕过去。你或许会说，在美国就没有管制，什么都可以做。其实也不是，关键是它管制的方法不一样。因此，你要了解决策对你有什么影响？政府也需要了解，改革怎么改，政策的转变才能产生影响。

三联生活周刊：在市场经济中，90%以上的企业是中小企业。中小企业往往是后来者和弱小者，您认为他们应该如何竞争？

谢德荪：我们的传统经验是市场先入者有优势(first mover advantage)。理由是你一场比赛迟到了，你将总是输家，因为先入者已占领了所有赚钱的位置。但我认为，后来者是能利用先入者的成功来导出自己的优势。

在辨认后来者的机遇之前，我们首先需要了解先入者是如何获得其优势的。我认为所有产业动态都是两种力量、机制交互作用的结果，简单地说，一个是“抢客户机制”，是“抢夺者”机制(Grabber)，另一个是“留客户机制”，是“守卫者”机制(Holder)。

“抢夺者”可以是任何吸引人兴趣的东西，可能是一个有新价值的远瞻，一个伟大的产品，一种时尚或者一条广告，它诉求人的感性。而“守卫者”则诉求人的理性。“守卫者”，是指那些能使最初是被新鲜所吸引的人们发现的真正价值，或者说是真正价值的基础设施，包括外部设施和内部设施。“抢夺者”通常只需较少时间就可以建立。但要建立有效的“守卫者”，就相对困难并且耗时甚久。但“守卫者”一旦被建立，通常也很难有剧烈的变动。

先入者之所以能统治特定的市场，必定是通过一段时间建立了一个与外部守卫者交互作用的内部守卫者，通过这个系统支持特定的能使消费者发现其价值的诉求。在这个过程中，先入者还在消费者心目中建立了代表公司价值的品牌认知度。这种品牌认知度和内部守卫者的基础设施构成了先入者的优势，所有人都能认识到这种力量却难以去改变它。

但随着市场逐渐成熟，往往会给后来者攻击先入者优势薄弱面的新机会。先入者的力量越强大，也越不可能在后来者对它力量的薄弱面发动攻击时做出有效反应。这就是后来者的优势。许多人没看出这样的优势，而许多人即使看出了也不知如何开发利用这种优势。能认识到这种优势并能够实施适当的入侵战略以开发其内部资源和能力的公司，将可能撼动先入者的地位。

三联生活周刊：对于您的这些老总学生们，您认为他们要进一步提升自己，最缺失的是什么？

谢德荪：应该说这些企业家们是很出名的，但是从公司的角度讲，目前缺少的是比较规范的方法。他们应该更多了解大方向，了解整个市场，而不仅仅是自己的行业。在经济环境中，其实是很大的生态系统连在一起，很多时候，我觉得他们缺乏一种系统化看问题的方法。虽然中国国情和国外不一样，但是我认为他们也应该学习，了解一下企业发展的基本动力在那里，这个很重要。

三联生活周刊：中国企业的这些实践者跟您在美国学管理的中国学生有可比性吗？我们一方面看到大量的中国学生从哈佛，从斯坦福毕业，另一方面，又花很多钱去培训新的领袖、新的管理人才。在社会资源的统筹安排上，您觉得有问题吗？

谢德荪：我觉得你不用太关心这个事情，怎么说呢，我是从香港地区到美国的，在美国有一些中国学生，他们毕业后或者留在美国，或者回来后去跨国公司。有人会觉得这是资源浪费。我从香港到美国，那时候念书，人家也常常对我讲，台湾地区浪费了很多资源，很多台湾人在美国读完书后不回去。我就说，你们不用着急，如果机会来了，他们自然就会回流。所有海归的人，他可以跑出去，当然可以跑回来。

谢德荪 Edison Tse

美国斯坦福大学教授、管理科学与工程亚太中心主任。麻省理工学院(MIT)工程博士，因所在领域的杰出成就，被授予Dornald Eckman奖。曾任《IEEE学报》等国际一流学术杂志副主编、《经济动态学与控制》杂志的合作创办者，在国际权威杂志发表论文150多篇。著名的人工智能公司”企业决策系统(ADS)”的创办者、董事，NASDAQ上市公司Verity公司的创办者之一、在美国多家大公司和政府机构担任技术和商业咨询顾问。