一声叹息李经纬

（文 / 魏一平）

( 2001年5月21日，国家足球队在佛山三水训练期间，健力宝集团董事长李经纬前往基地看望队员，并叮嘱队员李铁（左）、李金羽（右）为国争光 )

晚年落寞

李经纬的追悼会，比想象中要简朴得多。他去世后的第五天下午，在家乡三水的殡仪馆举行了一场半小时的告别仪式。参加者大部分都是上了年纪的健力宝老员工，“来送老板最后一程”。多年未见的老人们彼此打着招呼。“老板”，是健力宝人对李经纬的专属称谓，当地百姓人尽皆知。

遗像两侧，是一幅以“三水”藏头的对联——“三呼哀哉长忆君行德泽，水品承恩可慰不屈忠魂。”家乡三水，既是李经纬的福地，也是他的伤心地。去世前一天晚上，家人遵从他的愿望，把病重的李经纬从广州接回了三水。第二天下午，他便安静地走了。

这是一场没有悼词的追悼会，本刊记者观察，现场混杂着崇敬、叹息与压抑的情绪。仪式开始后，主持人宣读了一份没有职务的吊唁名单，只是简单以政府、体育、工商界来区分。仔细听才知道，其中包含了原国家体育总局领导和广东省委老书记任仲夷的夫人。参与筹办葬礼的一位老部下告诉本刊记者，毕竟，从法律上说，直至辞世李经纬仍是戴罪之身。“政府允许为一位罪犯举办追悼会已经不易，我们也应当低调些。”政府没出面，个别领导只是以个人名义送了花圈。之前有传言说李宁会在仪式上致悼词，但他数次落泪，却一言未发。或许，正如李经纬的长子在答谢词中所言：“人生无常，先父的功过，历史自有公论。”

李经纬的一生，2002年1月是一条分水岭。之前，他是万众拥戴、大权独揽的健力宝“老板”，是创造民族品牌奇迹的商界奇才，是热心体育事业的慈善家；之后，他只是一个老人、一个病人、一个罪犯。那个月，先是苦心经营18年的健力宝在政府主导下转手他人，接着便罹患脑溢血、中风，半身瘫痪。半年后，他因“涉嫌转移国有资产”被查办，虽然取保候审，但官司却一直悬而未决。直到2011年11月2日，拖了将近10年，李经纬在他72岁的时候终于等来了结果，因贪污罪被判有期徒刑15年。

( 1991年10月30日，健力宝集团在纽约举行新闻发布会，宣布美国健力宝公司成立。图为李经纬在答记者问 )

知情人介绍说，本来，当地司法界对李经纬的案子颇有争议，一直拖着，但2009年随着原广东省政协主席陈绍基案发，牵出了当年查办健力宝案的警官，于是，旧案重提。据说直到去世，李经纬对自己的判决也未必知情，法院的人去医院送判决书，碍于情面并未当场宣读，只是寒暄了几句。此后，他从来不问，大家便保持了默契，谁也不提。

同样不提的，还有健力宝。自从11年前无奈去职后，李经纬几乎从来不跟别人提及健力宝。2004年政府重新收回健力宝，邀请李经纬在复产大会上露了一次面，此外他再也没有踏进健力宝公司一步。家人希望他能够忘记健力宝，忘记所经历的是非，但是，谈何容易。在北京康复治疗的时候，一次，趁着家人不在身边，李经纬偷偷让保姆去买来《大败局》。常陪在他身边的老部下说，“老板”对当年的无奈出局，始终不能释怀。

( 2000年11月12日，李经纬与刚获得27届奥运会乒乓球女单冠军的王楠交谈 )

相反，他倒是常常问起李宁公司的股价。不光是葬礼的筹办，李经纬晚年生活中，李宁也是主角。当年离开健力宝时，李经纬还是三水市政协副主席，但很快因官司而失去一切经济来源，10多年间，无论看病、疗养还是生活，均由李宁出资。当然，李宁也早已把自己视如李家人。追悼会结束后的晚宴上，送完“老板”最后一程的李宁，频频举杯向大家道谢。

李经纬与李宁，成就了中国企业史上一段佳话。1988年，在汉城奥运会上惨败的李宁回国，在机场迎接他的只有李经纬一人。半年后，健力宝出资举办李宁告别会，并正式聘请他做李经纬的特别助理。“体操王子”李宁告别赛场，放弃从政，转而投身商海。第二年，在李经纬的帮助下，李宁创办了以自己名字命名的服装品牌，属于健力宝集团下属子公司。4年后，又在李经纬的强力支持下，李宁公司完成产权改制，彻底脱离健力宝。而后，做大、上市。说李经纬成就了李宁并不为过，至少助其完成了改制这最关键的一跳。只可惜，李经纬自己却没有过关，倒在了改制上。“没有他，我不会有创业的勇气。”谈及“老板”，李宁出言谨慎，只是表达感谢与敬重。

( 2013年4月26日，李经纬追悼会在佛山三水举行。李宁（右二）等生前友好数百人为其送行 )

“老板”是个爱热闹的人，到晚年却孤独落寞。老部下们也只是在过年过节时去看望他，平时很少见面，只因相对无言。突发脑溢血后，李经纬一直没有离开过轮椅。他喜欢去深圳小住，李宁便为他开了一间长期的酒店套房。在这里打打麻将，是李经纬晚年最轻松的时刻。但多数时候，房间里厚厚的天鹅绒窗帘，白天也不拉开，一片暗淡中，“老板”斜着身子瘫坐在轮椅里，似睡非睡。有人进来，抬头看看，打个招呼，又低头“睡”去。两年前，因为脑萎缩，李经纬开始患上失忆。有时候一天会给老部下打十几个电话，“我脑子坏了嘛，我是病人啊”，清醒后，他像个孩子一样向对方讨饶。

最后夺命的是肝癌。他喜欢抽烟，而且烟瘾极大，每天四五包。年前，食欲不振，去医院检查，竟是肝癌晚期。家人商量要瞒着他，他也从来不问。直到正月底，他与一名老部下提起：“最近怎么总吃不下东西？”部下赶忙说：“老板你想吃什么，我去给你买。”李经纬没有回答，陷入沉思。许久，他缓缓说道：“晚了，人总是要死的。我死了要比活着舒服，只希望最后不要痛苦，能安静地睡过去。”

( 健力宝生产车间 )

最后一个多月，“老板”已经没有体力再打麻将，甚至点上一根烟，抽两口就没了力气。他始终没有叫苦，有人来探视，也从不讨论病痛。至死，他没有给家人做任何交待，也始终没有提及当年健力宝那些恩恩怨怨。4月22日下午1点56分，心律仪上显示一根直线后，其他人黯然落泪，只有小儿子默默站在父亲身边，脸上浮现笑容，举起了大拇指。11年的病榻生活，都是这个小儿子陪在身边，时刻不离左右，甚至耽误了成家立业，年过四十仍然未婚。在他看来，父亲的走，何尝不是老人的一种解脱。

“老板”做大

( 广州健力宝大厦 )

“老板”李经纬，起点是1973年，他从佛山市三水县体委副主任位子上调任县酒厂当厂长。李经纬的一位老友向本刊记者回忆，当时正值“文革”中第一次国民经济整顿时期，干部在政府与企业之间频繁调换，李经纬的调动属于平级，但他很快就展现了自己做“老板”的天赋。进入酒厂没多久，李经纬就搞出一个“猫头鹰”牌米酒。当时，绝大多数企业还没有品牌意识，三水酒厂出的酒就叫“三水米酒”。李经纬脑子活，起了个特别的名字，迅速在周边市场打响。后来，李经纬又贷款买进设备办起啤酒厂，取名“强力”啤酒。酿啤酒需要小麦，可当地不产小麦，李经纬专门与浙江嘉善县合作搞了个小麦供应基地，一时风靡广东，成为全省销量前三的啤酒品牌。

健力宝诞生的故事已经被人们反复传颂。1982年，一个偶然机会，李经纬得知广东省体委科研所的欧阳孝研制出一种能够让运动员迅速恢复体力的饮料，但口感却不怎么好。他看到了商机，出面邀请欧阳孝等人来三水酒厂调试，前后历时一年多，终于调配出了既好喝又能补充体力的饮料，李经纬为它取名“健力宝”。为了能迅速打响，他大胆抓住机会，去深圳找到为百事可乐代工的厂子，连夜灌装了几箱，送往亚足联在广州白天鹅宾馆的会场上。两个月后，健力宝成为中国出征洛杉矶奥运会代表团的指定饮料。

( 2002年5月19日，李经纬（左）向《羊城体育》总编辑范柏祥表示，支持《羊城体育》诉黑哨陆俊的官司 )

1984年的洛杉矶奥运会，是奥林匹克历史上第一次完全按照商业模式举办的盛会，开始出现了可口可乐等第一批奥运会赞助伙伴；同时也是新中国实现金牌“零”的突破的一届奥运会，在国际国内自然引起高度关注。两者相加，健力宝意外搭上了体育与民族热情的东风。当中国女排姑娘们夺冠的照片登上各大媒体头版的时候，一个日本记者撰写了一条消息——《中国女排靠“魔水”快速进击》，被当时的《羊城晚报》体育记者范柏祥编译过来，在国内迅速引起轰动。善于打广告的李经纬自然不会放过这次好机会，他在全国各大媒体上打出“中国魔水”的称号，健力宝一炮而红。

上世纪80年代，中国社会正经历一场由内而外的变革，竞技体育场成为焕发民族情绪最好的舞台。依靠一次次与体育密切相连的营销，健力宝很快家喻户晓，销量也节节攀高，到1986年已经过亿元，成为名副其实的民族饮料第一品牌。为了应对迅速膨胀的市场需求，健力宝急需融资扩产，由此迎来了第一次改制。

( 张海 )

彼时的李经纬，实际上负责着三家企业。三水酒厂是母体，由它孵化出来的强力啤酒已经壮大，健力宝来自依托酒厂建起来的运动饮料厂。一位酒厂老领导告诉本刊记者，按照李经纬自己的设想，他愿意三家企业在一起，因为米酒、啤酒和饮料在生产过程中可以实现部分原料共享，能自由调配资源。然而，这一方案被当地政府否决，县里希望把三家企业拆分，这样就有可能同时做大三个品牌。最后，政府如愿，啤酒厂和健力宝分别从酒厂中分离出来，李经纬只负责健力宝。

拆分后的健力宝，第一次在产权上发生了变化，由以前的国有独资企业变成了国有控股合资企业——三水政府通过下辖的三水公有资产投资管理公司（下称“三水公投”）全资持有健力宝饮料厂，占健力宝集团公司60%股权，澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司占15%，广东国际信托投资公司占15%。其中，南粤集团是广东省政府出资在澳门设立的贸易公司，香港顺明则由中国银行广州分行所有。这样，在健力宝的股权结构中，三水政府成为绝对的控股方。

一位与李经纬同龄的原健力宝高管回忆，此次股权变更后，健力宝集团成立了由6人组成的董事会，其中有两个席位代表三水政府，政府也准备派出主管企业的三水经委主任出任董事长。但是，由于经委对健力宝的决策干涉过多，李经纬找到领导反映：“如果自己说了不算，干脆让经委接管健力宝。”领导一听，当然不答应，当时的健力宝，全赖李经纬一人。后来，政府再也没有派出代表进入健力宝，李经纬成为集董事长、总经理和工会主席于一身的绝对控制者。

此后的10年，健力宝迎来了一段黄金期。到1994年创业10周年的时候，李经纬立志要打进可口可乐的老家，在纽约花500万美元买下帝国大厦一层楼，设立美国办事处。在小城三水，健力宝山庄、酒店、夜总会一应俱全，城中上档次的消费场所几乎都有健力宝的身影。去健力宝上班，就意味着无限荣光和高额报酬。即便今天，很多三水街头拉活的“摩的”司机还很怀念，90年代在健力宝做普通工人，每月也有3000多元的收入，是政府公务员的好几倍。

危机隐现

危机并不是一夜间突然到来的。后人叙述，往往习惯把1997年投资建大厦作为健力宝走下坡路的转折点，但这只是一个集中的爆发点，起点，仍在时代的大转折。

上世纪90年代中期，中国的饮料市场风起云涌，各路豪杰纷纷登场厮杀。以保健为名的沈阳飞龙、太阳神、三株口服液异军突起，依靠广告轰炸迅速红遍大江南北；已经完成原始积累的娃哈哈和乐百氏开始全力开拓纯净水市场；经过10年苦心经营，可口可乐和百事可乐基本完成了在国内的布局；与此同时，康师傅推出茶饮料，统一开始主打果汁饮料。饮料市场的细分和壮大，并没有引起健力宝的跟风，它仍然固守着“含碱电解质”这一传统的运动饮料市场。

有人说，“太阳神”、“三株”的大起大落，证明健力宝当年抵挡住了诱惑。可是，一位在健力宝工作了20年的中层管理人员却给出了另一面分析：“不是我们主动拒绝诱惑，而是当年的健力宝，根本不需要开拓新市场。”依靠前10年积累下来的强大品牌效应和市场惯性，健力宝是市场上最抢手的饮料，尤其在三线城市和农村地区。当时排着队在三水进货的大卡车蜿蜒如长龙，市面上批一车货的批条被爆炒到了2万多元。

可是，健力宝人的自信与自负，却蒙蔽了他们的眼睛——饮料市场正在由卖方市场转向买方市场。“健力宝刚起步的时候，中国人还喝不惯碳酸饮料，喜欢带甜味的，到90年代后期，经过可口可乐和百事可乐的普及，人们已经可以接受多种口味的饮料，健力宝不再是唯一选项。”上述健力宝中层人员向本刊记者分析说。

如果说市场环境的变化无法阻挡，那么健力宝内部管理暴露出来的问题，则让人心痛。县级市三水，因境内北江、西江与绥江交汇而得名，地处佛山西北，毗邻肇庆，土地贫瘠，资源匮乏，城区只有10万人。横空出世的健力宝，成为小城各路资源尽相攀附的载体——明面上，政府规定为支持就业，每年新进员工中至少有45%来自当地；暗地里，各种裙带关系、师友人情，在“肥得流油”的健力宝内部纵横交错。

“蛀虫多多。”一位与李经纬同龄的老员工在评价90年代末期的健力宝时，只用了区区4个字。当时，健力宝集团已经壮大到30多家子公司，涵盖了贸易、饮料、灌装、纸箱、物流等全产业链。按照李经纬的设计，由自己的贸易公司买糖，然后再卖给自己的饮料厂，既可赚取差价，还可开拓市场，但负责饮料厂的一位副总却更愿意花高价找外面的供应商买糖，当然好处是从中吃“回扣”。

2000年，还在《羊城晚报》做体育记者的范柏祥受到李经纬的邀请，出任健力宝集团副总，负责广告公关业务。他向本刊记者回忆，上任第一天，办公室副主任就拿着一份100万元的广告合同来找他签字，说另一位副总已经同意了。“还是签了吧，这是为你好。”范柏祥惊诧不已，外表光鲜的健力宝，内部竟如此儿戏。各种利益输送层出不穷，一块肥肉层层盘剥。一位副总的老婆开餐馆，专门负责健力宝的接待；另一位副总的弟弟则开纸箱厂，专门供应健力宝的包装。

李经纬对这些问题并非一无所知，他请范柏祥来，就是想引进外部的新鲜血液，杀杀内部的浊气。可是，谈何容易。健力宝自己有广告部，但效率低，范柏祥说，他上任后的第一项工作就是按照李经纬的授意解散广告部。可是，阻力重重，会连续开了3天，仍然有很多不明就里的外账无法收回。范柏祥回忆，在他分管的领域，每年可供支配的广告公关资金上亿元，但真正自己能控制的却不过1000万元。

李经纬曾经告诉范柏祥：“健力宝有问题，但随便捏一捏，挤出个五六千万元的利润不成问题。”的确，因为它够大。可是，当时的李经纬，角色已经远远超出了“老板”的身份。他是全国人大代表，开“两会”的时候坐在主席台上；每年都会获得政府和协会颁发的奖项；数不胜数的接待、参观、考察、报告，占据了大部分精力，他根本无暇去“挤一挤”。每次，当发现问题的高管向他汇报的时候，他都含糊应答着，却从未采取实际行动。

比内部管理更为严峻的是，健力宝与当地政府的关系开始恶化。老友评价，无论对内对外，李经纬都是个“吃软不吃硬”的人，强悍、固执。从一开始，政府中就有人对李经纬的个性没有好感，只是不得不佩服他的勇气和能力。随着“老板”声名远扬，在三水老百姓看来，“能给我们带来实惠的，不是书记、市长，而是‘老板’”。一个被广为传播的细节是，在大儿子的婚宴上，已经成名的李经纬对前来道贺的各路官员草草招呼，却在路过三水酒厂老职工那一桌的时候，站住足足聊了3分钟。“他的眼睛是向下看，不是向上看。”老部下对“老板”的耿直赞不绝口，却也深知，在政商关系深厚的小城，“‘老板’这样做并不讨官员喜欢”。

1994年，李经纬提出要争创“双百”目标，即到健力宝创立20周年时，销售额实现100亿元，产量达到100万吨。为此，健力宝开始在西安、上海、镇江等地投资建分厂，税收外流，自然引起三水政府的不满。但李经纬大权在握，并不理会。据知情人介绍，李经纬惯用的挡箭牌便是“董事会已经决定”。当年资助足球队员去巴西留洋也是如此，三水政府有争议，但李经纬搬出“董事会”，因为那时候全国都在讨论“市长不应该管企业”，便很快平息了争论。久而久之，虽然李经纬与创业前期支持他的老领导个人关系不错，与更高级别的领导交情也不错，可对于当地的新官员来说，“老板”随意而强势。

1997年，为了走出闭塞的三水，李经纬拍板要在广州建一座38层的健力宝大厦，投资至少8亿元。据一位健力宝高管回忆，当时，健力宝专门派人去广州调查，要取得一座同样高大楼的冠名权并买下其中两层，花费不过1.5亿元。但是，回来向李经纬汇报后，他还是选择了自建。而当时，在三水，健力宝老办公楼对面一座28层高的大楼已经烂尾多年，政府有意让健力宝接手，建好后直接搬进去作为公司总部，一举两得，但李经纬没有同意，暗流涌动的矛盾推至顶点。第二年，政府开始收紧李经纬的投资决策权，健力宝的新投资项目被要求必须上报。

谁是老板

一个尴尬的现实是，被人人喊作“老板”的李经纬，其实质不过是当地政府派出的一位国有资产管理人员，与健力宝公司的产权没有任何关系。在行政序列里，他只是个副处级干部，档案仍然归佛山市委组织部管理。而真正的老板，是控制健力宝集团75%股份、全资拥有健力宝饮料厂的三水政府。

很长一段时间里，在健力宝的快速上升期，这个身份错位没有什么疑问，可是，一旦健力宝走下坡路，一旦它的管理层暴露出问题，谁是老板的问题，便会浮出水面。李经纬无路可退。

也是在1998年，李经纬59岁，马上面临退休。一天早上，担任健力宝总裁办主任的李志强接到三水市委办公室主任打来的电话，对方告诉他：“昨天市委开常委会，讨论李经纬的退休问题，只有市委书记一人说，健力宝离不开李经纬，其他6名常委都没有吱声。”打这通电话来的目的，是想让健力宝出面向佛山市委组织部打个报告，为李经纬申请延迟退休。报告写好后，李志强拿去李经纬的办公室找他过目，却发现“老板”的表现不同平常。“以前属下进他的办公室，他不可能站起来，这一次，‘老板’不仅站了起来，还在屋子里转了两圈，显得有些烦躁。”李志强向本刊记者回忆。

当然，后来佛山市委组织部批准了李经纬的申请，他没有在60岁的时候退休，仍然担任健力宝的一把手。但给李经纬做了8年助理的李志强说，这件事，对“老板”的触动很大。在此之前，他从未认真想过退休的问题，也没有想过失去健力宝的控制权。辉煌的业绩掩盖了这些，健力宝从诞生之日起就由李经纬说了算，一切似乎都是顺理成章的。李志强看出了“老板”的心思，便向他建议，留住健力宝的唯一办法就是成为健力宝真正的老板，最好的途径便是“股份制改造，上市”。

其实，上市对健力宝来说并不是个新鲜事。1990年底，上交所和深交所相继建成，第二年，处在市场经济前沿的广东省就出台了一批扶持上市企业名单，健力宝就在这个名单上。据后来一位证监会领导回忆，当时各方鼓励健力宝上市，只需准备一套材料就可顺利过关，但李经纬却选择了拒绝。“一方面，当时健力宝不缺钱，不需要去股市上融资；另一方面，‘老板’也说，上市就相当于把自己的肚子剖开给别人看，而当时健力宝财务不规范，白条很多，上了市就不自由了。”

此后，虽然上市的话题一直没有离开过健力宝，但李经纬却从未当真。跟领导吃饭提起来，也是含糊地应着，但并没有实际动作。董事会里有一位副总一直鼓吹上市，被李经纬多次痛批。在企业控制权的问题上，李经纬非常自信，甚至有些自负。在1992到1999年的8年间，健力宝经历过13次增资，他却没有一次想过向政府购买一些股份。

直到这一次，李经纬才算真正听了进去。他马上指示成立股改小组，由李志强担任组长。一个月后，组长换作健力宝高管团队中唯一一个拥有大学文凭的副总阮钜源。对于文化水平普遍较低的健力宝管理层来说，上市的知识尚需普及。为此，股改小组编写了《健力宝上市百问答》，分发给每一位中层领导，并请证券公司的人来讲课。可是，上市计划推进并不顺利，一直到2000年7月，李志强离开公司前参加的最后一次高管会上，领导们还在争论应该由哪家证券公司来牵头上市工作。

“刚开始是政府鼓动，但李经纬不积极，后来他们急了，政府反而谨慎起来了。”一位不愿透露姓名的当地官员向本刊记者回忆，“双方都认为健力宝能有今天，自己的功劳更大，暗中较劲。”健力宝创建初期，三水政府鼎力支持，在土地、贷款、外汇等方面一路绿灯。可是，在李经纬看来，健力宝的主角当然是自己，他和团队坚持要控股权。在两年多时间里，聘请的证券公司给出不下10套方案，最终仍然僵持不下。

可是，此一时彼一时，已经显露颓势的健力宝，与三水政府的关系也在发生着微妙的变化。1997年之前，健力宝是当地当之无愧的支柱企业，单是税收就占到三水全市的40%～50%。但是，随着健力宝大举投资，加之亚洲金融危机爆发，公司的资金压力越来越大，不时还有供货商和银行上门催债。到2001年，健力宝销量跌到31亿元，只相当于1994年的水平，上缴政府的利税，也从1亿元降到2000万元左右。在与政府的博弈中，李经纬手中的底牌正变得越来越弱。

2000年底，三水换届，新市长上任，维系已久的脆弱平衡很快被打破。像往年一样，年底健力宝都要召开一年一度的订货会，基本确定未来一年的市场。这一年的订货会上，“老板”李经纬出场，照例引起全国各地经销商的狂热欢迎，大家纷纷簇拥着他，让他讲个话，“老板、老板”的喊声不绝于耳。出于礼节，李经纬让新来的市长上台先讲，新市长没有推辞，上台张口说道——“大家搞错了，政府才是健力宝的老板。”

当时在场的一位健力宝老员工回忆，市长语惊四座，台下的人都愣住了，包括李经纬本人。市长讲完走开后，同行的市委书记才出来说了几句安慰话，大意是健力宝还是离不开李经纬的，像是给大家压惊。

改制风波

新市长李贻伟，华南理工大学毕业的工学硕士，调任三水当市长的时候，刚满35岁，是佛山政界的一颗新星。此前，他一直在当地国有企业工作。李贻伟的从政经历，有必要介绍一下，这是我们理解李经纬及健力宝结局的另一个维度。

1998年8月，为了配合全国范围内展开的国有企业改革重组工作，进一步理顺国有资产管理体制，推动市直工业企业建立现代企业制度，佛山成立了市工业投资管理有限公司（以下简称“佛山工投”）。当时，33岁的佛山市工艺美术公司总经理李贻伟脱颖而出，担任了佛山工投的总经理、党委副书记。此后两年时间里，佛山工投领导下属的近百家市直工业企业进行了产权改革，涉及资产超过百亿元，并把佛山国有资产基本划分为三块进行管理——优势公司、控股公司和不良资产托管公司。熟悉上世纪90年代末期国企改革大潮的广东省政府人士向本刊记者感慨：“能够在这个位子上坐稳的人，不简单，所需的智慧与魄力，不是管理一家企业所能比的。”擅长国企改制的新市长，将如何面对健力宝这块“硬骨头”呢？

当时，健力宝几乎扮演了三水市“二政府”的角色，出资修建了老干部活动中心，逢年过节李经纬都会去看望离退休老领导；在三水，与健力宝相关的就业遍布各个角落，为小城百姓提供源源不断的生计与活力；健力宝的酒店上档次，几乎承担了大部分政府的接待工作，迎来送往，领导们也就成了常客。所以，新领导上任，理所当然，都会到健力宝来看一看。可是，新市长没有，在健力宝改制前，他一直没踏进健力宝的大门。

打打麻将是李经纬为数不多的爱好之一，他习惯晚睡晚起。往常，市领导找他开会，一般选择下午，或者干脆上公司来找他，至少是“客客气气地邀请，问他什么时候方便”。可是，新市长雷厉风行，经常通知李经纬上午去市政府开会，而且是“命令式的口吻”。李经纬心里不舒服，有时候干脆迟到或不到，一来二去，间隙渐生，关系僵化。

2001年，李贻伟主政三水的第一年，也是国企改革进入深水区的一年，各地都在做最后一搏，争取完成时任国务院总理朱镕基提出来的“三年改制与脱困”的目标。据公开资料显示，这一年，三水市共有13家企业实施了转制。而整个佛山市，到这一年年底，全市镇以上公有制企业应转制的2433家，已经转制2075家，其中实行产权制度改革的企业达80.5%。

大势已定，健力宝的命运在所难免。按照当时国企改革的一般做法，通过上市重新分配股权或者直接转让股权，最为流行的是MBO（管理层购买），创始人团队和企业职工都具有优先购股权。不愿具名的广东省体改专家告诉本刊记者，当时广东甚至出台了一系列政策，鼓励管理层和职工购买企业股权，还能享受八折优惠。所以，至少外人看来，健力宝改制，将国有股权转让给李经纬的团队，是惯常的选择。

双方都在紧锣密鼓地准备着。李经纬从香港请来了专业投行百富勤公司，对健力宝的资产做全面评估。“为了降低收购价格，需要压低资产评估额，最后给出了4.5亿元的估价，其实远远不止。”了解这一过程的健力宝高管向本刊记者回忆。不过，在当时混乱的转制大潮中，这样的做法并没有多少人在意。2001年6月，在一场拍卖会上，李经纬代表健力宝以4250万元竞得广东国际信托投资公司持有的15%股权，三水公投所持健力宝集团的股份上升至75%。

但这一次，政府的选择，却非惯常。他们在积极寻找买家，希望将健力宝直接转给有实力的产业巨头，尽量卖个好价钱。当时三水财政困难，有时甚至连公务员工资都开不出来，健力宝已经开始走下坡路，对政府来说，尽快变现或许是最优选择。更何况，这在三水已有先例——还记得当年从三水酒厂拆分出来的强力啤酒吗？后来经营困难，结果卖给青岛啤酒后，起死回生，不仅救活一个企业，政府还多了一个税收来源。

从2001年7月开始，进入三水政府视野的买家，既有大型央企，也有知名外企，但对于这些，李经纬并不知情，他和他的团队并不在政府的选项中。“虽然隐约听到一些风声，但他一直觉得十拿九稳自己可以拿下健力宝。”前述老部下告诉本刊记者。直到10月份的一次饭局，市长把新加坡第一食品公司的老板介绍给李经纬的时候，他才知道双方已经把健力宝的收购谈得差不多了，作价3.8亿元。显然，卖给谁，卖多少钱，已经与李经纬无关。

李经纬大为恼火，他发动媒体，打出保护民族品牌的旗帜，力阻这起外资收购。结果也如他所愿，由于新加坡第一食品公司是一家上市公司，有着严格的财务流程，仍然掌握健力宝的李经纬不配合，他们的财务调查自然无法完成，最终不得不退出。后来，李经纬还使出浑身解数阻止了另一家饮料巨头“娃哈哈”的收购企图。但政府并没有改变主意，仍在紧锣密鼓地寻找买家，争取在年底订货会开始的时候，完成健力宝的转制。

2002年初的一个周一，在市政府召开的健力宝改制联席会议上，李经纬当面质问市长，为什么宁肯低价卖给外人，也不卖给自己人。市长反问：“谁说不能，你们有钱吗？”有关MBO，资金来源的确是当时被广泛质疑的一大焦点，政府担心李经纬团队用来购买健力宝的钱，很可能就来自健力宝本身。

李经纬急了：“怎么没有钱？！”

“那好，那我给你一周时间。”市长说。

参加这次会议的健力宝高管向本刊记者回忆，散会后，李经纬马上布置手下人去香港筹资。“他是认真的，当真以为拿下健力宝只需临门一脚了。”

一周过去了，又到周一，会议按计划在市政府召开。此时，通过一家香港投资公司，4.5亿元的筹款已经基本完成。但是，会议一开始，市长却直接宣布：政府已经决定，将所持健力宝75%股份转让给浙江国投，作价3.38亿元。听罢，李经纬大怒，当场拍了桌子：“你在玩我！”在最接近拥有健力宝的时候，李经纬才恍然发现，自己根本就不在局内。

第二天，签约仪式在健力宝山庄举行，浙江国投背后的买家张海浮出水面。有关张海的来历及后来的遭遇，则是另外一个曲折而离奇的长篇故事。在三水采访，提及张海那次收购，政商两界几乎人尽皆知的是，张海背后应该另有更具实力的买家，甚至指向中央高层家族，只是没人说得清，最后都化作一句——“健力宝太诱人了，这事不是三水和佛山能决定的。”

命运与时局

李经纬团队为什么出局？除了种种捕风捉影的“阴谋论”，或许还有其必然因素。

所谓李经纬团队，即健力宝的核心高管层，其实不过就5人。李经纬的同龄老友向本刊记者一一介绍另外4位副总——主管饮料销售的杨仕明，早年做过推销员，没文化，签字歪歪扭扭，但善于左右逢迎。常务副总于善福，最早从酒厂就为李经纬做副手，为人忠义。主管制罐厂的副总黎庆元，以前做过教师，属于实干派，但为人中庸，顺从，从不得罪人。主管财务的阮钜源，是团队中唯一一个拥有大学学历的人，毕业于华南工学院，早年做过机械厂厂长，后调入健力宝，自尊心强，为人谨慎。在这支队伍中，李经纬拥有绝对权威。李志强在健力宝8年，高管会议参加过无数次，但从未见有人向李经纬说过“不”。

无论是老部下还是老朋友，评述李经纬，总是会被一种矛盾心理所困扰。一方面，他们被“老板”的人格魅力和气魄所折服，个人也受惠于健力宝这个舞台；而另一方面，“老板”并非完人，也有着无法逾越的局限。他只有小学文化，早年，凭着自己一股子闯劲，把健力宝做大。但到后期，面对市场与政策的变化，他也开始力不从心。2000年，他去上海，有记者采访提及环保与污染问题，“老板”的回答已经跟不上形势。健力宝一位高管回忆，当别的公司创始人开始忙着进修、充电的时候，健力宝的高管团队却躺在功劳簿上，忙着开会领奖。

在健力宝鼎盛时期，颇具价值的观察记录来自一位美国人。1988年末，哈佛大学教授、亚洲问题专家傅高义在经过8个月实地调查后，出版著作《先行一步——改革中的广东》。书中，他只介绍了两位企业家，其中一位便是李经纬。他这样评论健力宝的成功：“是在缺乏现代效率、管理、组织等概念的情况下，通过个人穿针引线带来的事业成功。一切重要的信息都是通过朋友和熟人得到的，健力宝是中国传统关系孕育出来的现代产品，而李经纬则是导演这一成就的魔法师。”

“个人穿针引线”，“中国传统关系”，傅高义找到了健力宝成功背后的两个核心要素。但这是在上世纪80年代，中国刚刚开始由计划经济转向市场经济的年月，只需埋头开疆辟土即可。而到了世纪末，当市场经济已经相对成型，企业发展已经升级换代，更多转向依赖专业能力与现代管理，李经纬团队充满草莽气息的“江湖能力”自然就打了折扣。

一个被广泛用来做对比的案例是同样来自广东的李东生与TCL集团。1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同：从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份，奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。通过这次改制，李东生领头的TCL管理层持股25%。不同于一般的MBO，TCL这种增量奖股的方式，实现了创始人团队与政府的双赢，获得了广东高层的赞许。“你看看李东生的背景，他可是恢复高考后第一届大学生，当时的惠州政府领导也很开明。”前述广东体改专家向本刊记者分析，“国企改制，方式灵活多样，政策不是障碍，决定性因素是团队的智慧与政府的胸襟。”

如果单单是出局，李经纬的晚年，尚可保留一份“烈士”般的尊严。对“强人”李经纬来说，打击更大的或许是紧接着到来的官司。健力宝转制后没几天，李经纬就突发脑溢血，成了一位再也无法独自站起来的病人。半年后，他被检察机关查办，成为一名戴罪老人。

最后法院认定的贪污罪，来自2000年6月的一次高管会议，李经纬和其他4位副总挪用1100多万元职工福利基金来购买保险，其中李经纬涉案331万元，被判15年。其他几位副总，只有于善福逃到国外，阮钜源、黎庆元和杨仕明分别被判14至18年不等。

参加会议的老员工向本刊记者回忆，当时的主题并不是买保险，而是在会议快结束的时候，副总杨仕明提出来，健力宝账户上还有几千万元职工福利基金，包括前些年上缴利润后政府返给董事会的奖励。“现在，要转制了，这笔钱最好是花出去。”为企业高管买保险，是当时“珠三角”很多企业的流行做法。李经纬不放心，还特意嘱咐杨仕明，应该也包括中层干部，最好向市里报告一下。过了没多久，再次开会，杨仕明向大家解释说，中层干部构成复杂，身份多样，有的是跟随多年的创业元老，有的是刚进来的新员工，有的还属于外聘，要买保险的话，如何分配很复杂，他就先给5位核心高管把保险买了。当时担任副总的范柏祥本来也应该在列，但因为入职时间较短，加之与杨仕明不和，杨在操办的时候就放弃了他，由此却躲过了一场牢狱之灾，至今想来仍不免唏嘘。

老友们都说，李经纬不是个贪财的人，对生活也不讲究。虽然在健力宝大权在握，但李经纬并没有为亲人牟利多少。他的妻子是幼儿园的普通职工，一直做到退休，大儿子早早就去香港做生意，与健力宝也无往来，小儿子老实忠厚，十几年如一日照顾着他。李经纬没有女儿，但10多年前认了个义女，据说也是个孤儿，现在已经移民新加坡，深得李经纬喜爱。去世那天上午，义女匆匆赶回三水，李经纬也坚持着见了她最后一面才肯咽气。

追悼会上，李经纬的长子有感而发：“在我和弟弟小时候，他几乎从来没有像人家父亲那样过家庭生活，很少在家看到他的身影，以至于我们家没有一张那个年代的全家福合影。当时我们对父亲有很多不理解，感觉他似乎没有什么亲情和家庭概念。直到晚年，父亲终于回到了我们身边，他会每天给孙子打电话，嘱咐他们好好做人……我们也终于知道了父亲的另一面，感受到了父亲的大爱。”

逝者如斯，一声叹息。故事的另一个主角，李贻伟，在健力宝转制后的第二年就调走了，此后一路升迁，现在已经担任佛山市委书记。他以个人名义送了花圈。据小道消息说，追悼会当天他也到了三水，本想去现场参加，可最终被人劝回，以免尴尬。至今，说起李经纬与健力宝的命运，仍有很多人会怪罪到政府和当年的“新市长”头上，但这未免简单了。李经纬和健力宝，因时局而兴，同样因时局而败。

在三水的最后一天，本刊记者去了趟李经纬的老家。在离健力宝厂区不到20公里的白坭镇塘夏村，村口一座造型精致的别墅，大门紧闭，院子里高耸的三棵椰树格外扎眼。门前破旧的篮球架上写着熟悉的“健力宝”三个字，想必是由公司所赠。十几年前，李经纬回乡建了这座宅子，算是认祖归乡，只在过年时候回来住两天。他是个孤儿，自小在广州的孤儿院里长大，村里人只知其名，却几乎没人与他有过交情。在1995年修建的李氏祠堂门前，石碑上刻着他的名字：“尤其要感谢李经纬先生慷慨解囊，乐捐巨资。”算是“老板”在家乡唯一的印记了。

（感谢实习记者石珊珊协助查阅资料） 健力宝叹息一声三水李宁李经纬