一家独立书店的连锁豹变

2022年12月，营业近两年的成都浮于野书店突然宣布闭店，令人不胜惋惜。在接近锈带的读诗人群中，这家店靠读诗写诗、快速建立影响力，以极高的黏性在小众赛道成功巩固了一批阅读人口。

主理人刘大风两年后向《商界》记者道出这笔打不走的账：每月亏1万多到2万元，亏到30万元时，只能叫停了。

不过这是一次“兜”得住的失败。刘大风在正式关店前，用半年时间重新张罗了另一家店。眨眼的工夫，另一座浮于野书店高调宣布营业，经营面积竟是老店的近20倍。

浮于野本是国内几万家独立书店中的一个，仅靠个性化的选书营造阅读空间，吸引读者停留，购买产品。但事实证明此路不通。

刘大风于是决定用一种反常规的模式重做一遍，说不定就通了呢。

一日扫地僧

2020年，受“书香成都”等政策刺激，成都迎来一批线下实体书店的开店热潮。在互联网大厂任职数年的刘大风长期泡在文化岗，酷爱阅读尤其是读诗，生平第一次有了开书店的想法。

他按自己的想法去选址，最后找到位于武侯区安居街约70平方米的一家门店。

至于书店名字“浮于野”，并不是刘大风取的。他介绍说，名字源于德国哲学家、文学评论家瓦尔特·本雅明使用的一个学术概念“Flaneur”，直译为“城市漫游者”，结果被音译为“浮于野”。“朋友知道我要开书店，灵机一动，把它打在对话框里发给了我。”他一秒就看上了。

2021年2月14日，书店开业。

看上去，这家店有所有小店的特点，进货灵活，不存在多余人工，必要时24小时都能营业。由于只卖诗集和小众小说，老板对客情也能及时把握。为了兼顾时间，他还创新了顾店模式。

他没有把店长当成一个固定的打工人，而是将其活用为一个连接互动的岗位，设计成“一日店长”工作模式，用这个人把书店的阅读氛围和精神生活搅动起来。

店长不应该只会简单冲咖啡、擦桌子、收银，他应该是店里的精神坐标。曾在大厂文化岗担任要职的刘大风，在微信公众号、小红书等平台开始招募“一日店长”，邀请喜欢读诗的人来店里做“扫地僧”：每天用粉笔在小黑板抄一首自己喜欢的诗，可以随便读书柜里的书、喝饮品，关键每天还能领到150元工资。第二天，新店长须擦掉黑板上的旧诗，重新抄一首自己喜欢的，如此往复。

浮于野迎来很好的开场，“一日店长”引爆了参与度和门店人气。“来报名当店长的一度排了4 000多人。”刘大风说，要10年才能排完。

后来被不少精酿啤酒店模仿的“打酒师”模式，正源于“一日店长”。但刘大风不做噱头，在赋予店长多重福利基础上，坚持每天排期、更换，保质保量运营，将其践行到极致。

这样，365天坚持不走样。每个店长既是新的阅读纽带又是未来潜在的消费者，如此设计很快打响了小店名声，在特定的目标人群中迅速扩散。

接着，围绕主营的诗集，刘大风又操刀了第二场设计，迎来“双响炮”。

还是通过招募，刘大风组织了郊外读诗会，带读者把店里的诗集或自己写的诗拿到草坪上读，真正地放声朗读、交流。用镜头捕捉，再传播。一群人跟着他读了许多场诗。上一期读诗会产生下一期读诗会的运转人，就这样大约维持了30期。

然而，书友的天堂成了书店客单的地狱，刘大风很快发现问题。

烧掉30万元以后

浮于野是线下实体店，图书和咖啡饮品是主力商品。起初刘大风想用文化认同感极强的活动和书籍的零售强绑定，来抹平书店的运营成本。但经营几个月后，书店名气和经营状况背道而驰。“书，书卖不出去；饮品，饮品卖不出去。”刘大风回忆，每次活动都人满为患却看不到钱，根本产生不了营收。

对客人来说，这是阅读舒适区，进来就不想走了，刘大风非常欣慰。但问题是读得很舒服为什么要买走，那这样开下去是不是最理想的状态？他反复问自己，如果一直这样，书店能亏多久。

大量成本支出并不能激发出偶发性的买单冲动。刘大风仔细算了一笔账，付给每日店长日均150元工资，加上水电和7 000元房租，以及做活动的固定成本，这家70平方米小店每个月的基本支出是15 000～20 000元，但营收只有10 000元出头。

属于典型的赔本赚吆喝。他还发现“一日店长”场景的隐形痛点：店长须出品咖啡，每天换人的话，品控根本无法保证。这也是后来撤店重整后壮士断腕的细节。绝不能牺牲消费体验，书店咖啡等衍生食物的稳定出品是关键经营要素。

尽管这样，他仍坚持了七八个月，直到预期的30万元亏完。

单讲烧钱这件事，刘大风的心态完全不同。他把亏掉的30万元总结成自我的一次文化消费行为，请那么多人和自己一起在成都的旷野读过诗，在一间小屋子里看过电影，徜徉在诗集的世界里做过梦，“只是贵了点”。

关停小店前的最后大半年间，他没有“躺平”直到最后一分钱烧光，相反他干了一票更大的。

趁“小浮于野”的黏性和会员积累还在，刘大风想用一个更大的店型和空间去重做严肃读书和精神消费这桩生意。

这意味着，商品丰富度、陈列饱和度都得更上一层楼；店面装修要更能契合精神文艺空间，要玩得开，不能太拘谨；书籍陈列和逻辑主题线的布局必须实用有序；更重要的是，要尽可能容得下更多精神需求的人群，而不仅限于读诗。

此外，很多成熟零售业态必然包括的餐饮也得有。最后就是很多设计要真的看得见“细节”。

比如，开小店时，他按自己的品位，从喜欢的诗集里摘出动心的句子，放大在雪白的纺布上，简单粗暴地挂在店里。炫白丝滑的雪纺布垂下来，书店的身影渐渐浮现。这些“雪纺语录”成了浮于野的爆款单品，被搬进各大App，成了书店最具辨识度的标签。

店小不但挂不了几条，还不能做得太大，以至于小店可玩转的空间太小。他觉得，小店装不下的空间里，才是广大的客流和稳定流水，才是市场逻辑。

2022年12月，在小店正式关停之时，另一个筹备已半年的新店宣布开业。

大而不倒

比老店大20倍的新店，位于成都市中心的春熙路旁，经营面积达1 500平方米。

小而美不如大而不倒，对刘大风来说，用同样的配方再做一家大店，他想得到不同的反馈。“并非小店做得很好才做大，恰恰相反。”他告诉记者，太小玩不转，玩得转的才是真正的公共空间，得有足够的空间支撑。要“大”，不仅空间大，影响力也要更大，大才有足够的空间去沉淀体系化的服务。

此前为兼顾工作和开店，他须频繁往返杭州成都。现在，他调整了预期，决定辞职，全身心投入开书店这件事。直到这一步，他才意识到被很多同行忽略的严肃书店在商言商的问题。为什么大型连锁书店不轻易垮掉，倒闭的都是小书店？因为它们重视管理、服务能力和流程作业等，抗风险强。只有空间足够大，才能做事。

新店月租4万元。“对我来说是庞然大物。”经营两年后，刘大风如今看这家旗舰店还觉得不太真实。月租金从7 000元升至40 000元，从70平方米来到1 500平方米，怎么看都不符合常理，压力也大了显然不止几倍。

压力开始两头夹击，老店亏损的继续亏，新店投入以数倍数十倍增加。

筹备新店期间，设计、装修、买书……刘大风在更大更自由的空间里反而变得小心谨慎。

首先，书籍从诗歌、小说到人文社科，终于能按类型、时代划分，不用挤在一起，他还专门留了书柜作为阅读自留地。这是最爽的。

其次，严格围绕阅读和文化生活提档消费升级。在书店旁边开辟咖啡、酒吧间。他很清楚，消费这件事一旦上去就不能走回头路，但他想彻底放开玩一把。

最根本的是，他开始策划一些接地气的本地文化活动，同时开始思考浮于野的公司化经营模式。

前面讲了“一日店长”的利和弊，积极营业后，刘大风首先考虑的不再是只顾头不顾尾的野路子，“咖啡、各种调酒和饮品不再是看书的下酒菜，而是消费品，必须保证品质”，他认为公司经营行为离不开合作模式和中长期的人才管理队伍以及核心团队。

崭新的浮于野官宣亮相，这种无缝连接的操作和特意打造的赓续，照顾了熟客，也为新店略去了冷启动，书友甚至有一种乔迁之喜的感觉。

但压力全在刘大风身上。现在，一个月的收入只能覆盖2个月的房租，而一次性350万元的投入，不仅扫光刘大风10年的积蓄，在变卖了房产车子后，他还从银行贷了150万元。

书店沉浮录

用巨资砸出足够的空间，刘大风忙着梳理经营思路，他打出三记“王八拳”。

第一拳打在书籍采购管理。延续老店在严肃阅读的领先优势，他和两年前一样包揽了选书、买书、整理书的工作。“书店的初始程序仍是我写的。”他告诉记者，浮于野靠诗集小说的主题和系统阅读起家，也是会员书友们最看重的，这是灵魂和内核。线下书店，无论定位和店型，总体消费趋势始终得围绕店里陈列的书。

第二拳打在书以外的消费空间。它的逻辑和同行以及老店都不太一样。刘大风无数次动过酒吧的心思，但从小店的维度而言太难。“其实在老店只有70平方米时就有这个设计，但操作难度太大。”他说，书店、咖啡和酒吧甚至餐厅，全部挨在一起，中间隔道门，这其实不难想到，但敢真金白银尝试的人很少。

怕做了容易变形，最终大家关心的是你到底卖书还是卖酒或卖咖啡。就像开了几百家连锁的某商业书店，最终却被定位成一家咖啡馆。

那么，据此1 500平方米的空间再来讨论这个命题，结论就不同。他先把收银台的咖啡机撤掉，做成吧台，在书店主场的隔壁门，装修设计了另一个相对独立的空间，命名“离地Space”。

这就促成一种特殊的复合场景，酒吧、咖啡和书店都从同一个院落大门进来，又各开几个门，非餐饮的阅读区域和酒水区独立经营，综合的场景体验互不打扰又近在咫尺。如此一来，这个消费场所一下变得和市面上所有的书店、精酿酒吧都不同—它成了一套小型文化生态。

第三拳打在运营消费时段，增加晚间酒吧。他认为，不论何种阅读主张，实体书店的终局一定是“阅读空间+门店运营+采购供应链”的结合，其中书、酒、咖啡是核心品类，活动是核心服务。

这里的核心品类供应链是虚实结合的，主理人特意制造的氛围和在场气氛也是一种供给侧。

正式营业后，刘大风从早到晚要兼任不同职务，白天是选书员，小红书、公众号的推广运营，以及各种设备消耗品的采购。人手不够时他又是店长，保洁、卫生、流程、客诉样样都做。晚间消费时段，他又变身酒吧的产品设计师和值班经理，协调各种问题。

就这样打完“王八拳”后，这家阅读人口稳定、门槛较高的独立书店开始变种。刘大风告诉《商界》，门店变成越来越实用的场景，能承接城市人看书学习、消遣时光的主流需求。

如果把浮于野看作产品，它就是几栋房子的空间。既保留不变的严肃阅读精神质地底线，又尽可能地敞开搞创作、搞设计。刘大风说，考试的人蹲在这里考试，设计师坐在里面找灵感，主营的市场需求渐渐定型。出版社要发新书，传媒公司负责人也会特意打来电话跟刘大风要场地；一场艺术活动要落地成都，会来浮于野的空间提前预热。能近距离和作家聊天喝酒，既丰富了文化生活，又把书和饮品咖啡卖出去了。

把碎片化的生态拧在书店的消费场景下，此前整个行业都没有太多经验。刘大风的自我调改初见成效。

他向《商界》透露，2022年12月旗舰店营业之初，原上司就向他投了一笔钱：“7位数。”资金进场为他的后续运营从心理和财务层面都提振很大。相继有关系好的同事和发小，也为浮于野的“诗和旷野梦”注资。

难能可贵的是，天使投资人团队也带来“天使般”的支援守护。刘大风是执行董事，拥有清晰的决策权，由于股东结构清晰，他能按自己的意愿作出每一个决策，但同时承担相应的财务责任。

在梳理完善旗舰店的经营脉络过程中，刘大风还集结了一支15～20人的核心团队和一大批新增的忠实会员粉丝。

在至今没有系统完整的“定式”里摸着石头过河，刘大风带着这家旗舰店走向了“豹变”：2024年6月、10月，他一口气在成都城西和城南连落两子。至此，3家店三足鼎立，彼此间车程不到半小时—刘大风正在尝试打造一个超越物理层面的自由空间。

据透露，去年仅春熙旗舰店营收就达200万元，今年预计所有店加起来能到500万～600万元。抛开所有成本支出，每个店有10万～20万元利润，略有盈余。“3家店尤其是2家分店的细节，仍需时间去打磨。”刘大风说。

平稳经营，就是好事。这对于尚活在存亡之间的数万家独立书店，或许是划燃的一根闪光的火柴。