从婴儿车到安全座椅，“好孩子”的创新迭代

意外发生了。在快要进入公园停车场时，乔恩的轿车被一辆厢式货车追尾。两车相撞产生了巨大冲击力，小轿车损毁严重。赶来的交警预测，厢式货车的时速有56～64公里，全速撞向了乔恩一家，完全没有进行刹车制动。万幸的是，21个月的Linley在巨大撞击中仍然安稳地固定在了儿童汽车安全座椅上，“唯一的创伤只是事故将她从小憩中惊醒”。这一幕在随后赶到的医疗人员看来都难以相信。“我简直无法相信质量居然这么好！”事故后不久，乔恩就给汽车安全座椅的品牌写了一封感谢信：“这是不幸中的万幸。我们很感激这款儿童安全座椅。”

乔恩这封信寄给的品牌是Evenflo，一家有上百年历史的美国儿童用品品牌。近年来其主打产品就是一款能360度旋转的Revolve 360儿童汽车安全座椅，可方便家长抱着孩子上下车时进行固定和解锁，每年能在美国卖上超50万台，名列同类产品中的前茅。而这样一个美国的大众品牌和其产品，背后站着的则是中国公司——好孩子集团。

每一年，位于苏州昆山市的好孩子集团都会收到十几封来自海内外的感谢信，信中会提到他们的儿童汽车安全座椅在交通事故中保护了孩子们的生命安全。这当中有好孩子的主品牌gb（Goodbaby），也有旗下全资控股的两家欧美品牌。一个即是美国的Evenflo，另一家则是德国的高端品牌Cybex。

座椅的安全性需要研发和测试，其中最重要的就是模拟碰撞试验——虽然公众的理解里，好孩子集团是一家儿童用品公司，但它现在所做的就像汽车行业一样。6月中旬，在好孩子昆山总部对面的亿科检测公司，我观摩了一场常规的儿童汽车安全座椅模拟碰撞试验。亿科检测是好孩子全资控股的子公司，有一条专门进行儿童汽车安全座椅碰撞的试验线，公司出品的每一台儿童汽车安全座椅，都要在这里经过碰撞试验的检测。

那是一条长约50米的滑行轨道，一排排照明的高亮灯组时刻照亮，四台高速摄像机对准着轨道。台车上有一台对着车座摆放的可旋转儿童汽车安全座椅，系着一个尺寸类似3岁小孩的假人。整整半小时，几名技术员像是大人对待小孩一般，围在它身边不停地调整身姿。下午4点，所有工作准备就绪，工作人员将一个代表着试验次数的数字“14492”调整为“14493”后按下了碰撞按钮。一瞬间，台车以80公里的时速冲了出去，又在一声巨响后立刻停了下来。整个过程不到一秒，高速摄影机记录着，假人小孩在这一过程受到了极大震荡。龙海华是模拟碰撞实验室的高级经理。他介绍，这一次时速80公里的模拟碰撞试验，是为了验证产品是否符合美国的侧碰标准。这一标准是业内最高：国内对儿童汽车安全座椅的3C认证标准是正面碰撞时速为50公里，而全球公认的德国ADAC认证，要求的时速也才70公里。碰撞测试完成后，他们要通过高速摄像机、布满在假人内的传感器去分析假人的位移和受力情况，确保都在安全范围内。“之所以背着放，也是因为小孩子的颈部是最脆弱的，在猛烈碰撞时受伤害的风险最大，所以4岁之前的小孩我们都建议这么乘坐。”

模拟碰撞的成本极高。以假人为例，由于要达到欧美标准，测试必须从欧美购买指定的假人。这些假人的身体内排布了60～200个精密的传感器，售价是每个15万～30万美元。欧盟和美国，有强制的法律规定12岁以下的儿童乘车必须配备安全座椅，但产品标准各不相同，因此实验室里的30多个假人有着不同的国别，按规格从Q1.5到Q10不等。甚至海绵也要购买符合欧美标准的，售价数万美元。“每做30次实验，就要把假人重新送去做标定，确保颈部、胸部、头部这些关键部位达到基准，标定一次也要花不少成本。”龙海华如此解释用精密传感器采集数据的重要性：“小孩子不会说话，但数据可以代替他们说话。”这样的碰撞“说话”，他们每天都要做20次，数年来累计了近5万次。2024年4月，好孩子进行了一场更夸张的真车高空碰撞测试。一台真车被吊起到了8层楼高（约30米），自由落体般地俯冲而下，径直撞向了地面立起的另一台真车，车辆在正面对撞后损毁严重。车内摄像机则显示，四个孩童假人都在碰撞一瞬间受到了巨大震荡，但其所用的好孩子儿童汽车安全座椅都配备了安全气囊，后者在第一时间弹出，保护了假人的颈部和头部。

“我们统计过，时速50公里相当于从3层楼垂直落体，80公里就相当于从8层楼自由落体了。”好孩子集团创始人、好孩子国际董事局主席宋郑还是这些海量测试的最大策划人。一场高空对撞成本测算高达数百万元，但他觉得这样对撞的速度和效果最直观，“是真的时速80公里”，所以就做了。

“在全球市场上，汽车安全座椅品牌远比汽车品牌要少，因为它涉及儿童安全，就有高风险的特性，要求高技术和高质量。”宋郑还说，“这个行业的特性就是平时不怕一万、只怕万一。真正出事的是不多的，但万一出了事儿，那可能就是大事。高速碰撞中座椅要是经不起那一撞，可能整个公司都是赔不起的。这个行业我们是真正做得很苦的，但是做出来了，技术含量就是不一样的，公司的能力也就不一样了。”不甘心做代工，主导产品研发制造

在没有进入如此高技术门槛的领域之前，好孩子集团在中国更广为人知的产品是婴儿车。1980年代末，“苏南模式”兴盛，苏州办起了大量乡镇企业。好孩子集团的前身，是昆山陆家中学的校办工厂。它的经营效果不好，不仅濒临倒闭，还欠了老师不少债务。当年40岁的数学老师宋郑还是学校最年轻的副校长，县领导决定让他临危受命，去拯救这个校办工厂。

“除了债务，什么都没有。”今年77岁的宋郑还回忆道。他戴一副无边框的眼镜，一身深蓝色的西装配白衬衫，很有派头。那时候他没有任何从商经历，最开始是跑订单，但订单不稳定。宋郑还就寻思着能否自己去生产东西卖。

这位数学老师翻遍报刊资料，琢磨起了发明。靠着数学头脑和广泛的阅读，他做成了一个能推又能摇的双功能童车。产品申报了专利，在一个展会上卖了4万元。通过创新挣到了钱，宋郑还进一步改进产品，将婴儿车的双功能改进为四功能（躺椅、摇椅、推车、学步车合一）。这一专利又在一次展会上被炒高到15万元，而当年宋郑还一个月的工资才48.5元。他一下子觉得婴儿车前景可期，不能再卖专利了，得赶紧回厂自己生产。这款产品后来一炮走红，工厂靠此很快还清了债务，但问题也随之而来：各地的仿制立刻蜂拥而出。

那是1990年代初，中国的知识产权保护体系还并不健全。宋郑还觉得，唯一的办法就是靠不断地迭代产品，“我越做越多，看你们怎么仿造”。他提出“自己打倒自己”，好的点子会予以重奖。很快，童车就出了第二代、第三代等等，到1992年左右，好孩子已是国内市场第一。好孩子的起步发家史，从一开始就是以产品创新为导向的。上世纪八九十年代，改革开放涌现出海量的工厂和品牌。经过市场经济的大浪淘沙，今天依旧屹立不倒的企业，很多都是不甘心做代工，凭借创新能力迈过一道道门坎。好孩子集团走的也是这条典型路径。

研发副总裁贺新军在1995年加入。他来自西北一家军工企业，当时，好孩子研发产品的方式在他看来还很“落后”，“什么都是靠手工画”。但同时，公司对研发的重视程度让他印象深刻。贺新军说，他来公司后不久，就发现一个戴眼镜的人会经常来部门跟他们一起讨论，他一打听才知道这就是宋郑还。一个员工只因发明了一个新的结构，就被奖励了昆山一套房。没过两年，电脑的2D与3D绘图软件流行起来，贺新军申请进行正版采购，他对宋郑还说，3D软件很贵。“你只需要告诉我两种软件的区别是什么就行了，钱的事不用你考虑。”宋郑还强调。贺新军加入的那一年，好孩子正要迈过一道新门槛——进军美国市场。当时的一个普遍困境是，中国品牌很难被发达国家市场所认可。宋郑还于是找到在美国拥有庞大销售系统的Cosco公司合作，由好孩子提供产品，Cosco负责销售。

这种合作模式跟当时主流的外贸代工模式，即OEM（原始设备制造商），或者由品牌方提供设计概念、规范和方案的模式，即ODM（原始设计制造商）全都不一样。好孩子直接负责市场研究和产品概念的规划，也享有产品发明的专利。宋郑还将之描述为OPM（原始产品制造商）模式，他说：“就好像是精装房一样，直接给客户拿钥匙交房。” 

OPM的核心在于产品的迭代速度，背后是研发能力。好孩子要根据当地的市场信息研发相应产品，供品牌方来挑选。宋郑还要求，每年公司至少要有25%的产值来自于新品，还雇用当地人做市场调查，每次去海外出差都会大包小包拎回无数样品研究。1999年，好孩子靠着宋郑还发明的一种秋千式婴儿床拿到了全美第一的市场份额，但宋郑还要求研发团队加快速度，新品推出的频率以每年数百种计。

依靠这种研发能力，让好孩子又开拓了欧洲市场。2002年，Cosco母公司Dorel决定进入欧洲市场。好孩子集团一方面想跟着合作伙伴一起闯欧洲；另一方面也想寻找其他客户，给欧洲品牌供货。欧洲市场以严苛挑剔闻名，对新来者而言，每年9月在德国的科隆展是亮相的最佳时机。

开发新产品需要时间，团队领了任务回来，虽然还没到除夕，但时间很紧迫。研发团队除夕没放假，连轴转弄产品。贺新军回忆：“就大年初一放了一天，我每天从早上干到晚上10点再回家，有些住得远的同事干脆就不回了。每一个设计方案出来了后都要跟欧洲那边去对，然后才能往下走流程。那时候互联网不发达，我们开一次视频会议都要专门跑一趟上海。”最后他们在当年的科隆展上，推出了五款旗舰产品，拿下了欧洲品牌的客户。当年，该客户的营收就上涨30%。次年“非典”期间，客户老板还不顾旅行禁令，亲自飞来中国催促新品。

2006年，好孩子集团成了欧洲最大的婴儿推车制造商，是这个行业的一个隐形冠军，开始在欧美多地建立本地化的研发中心。OPM的商业模式充分利用了中外双方的优点：只要产品在好孩子生产，品牌方可免费获得使用专利和概念的权利。品牌方要对模具开发进行投资，但显著节省了研发等方面的费用——有些品牌甚至裁掉了整个研发部。如果新品不成功，则由合作双方共担风险。但二者关系也非常微妙，既是合作伙伴，也是竞争对手，利益与立场并不相同。

这在2008年金融危机中表现得非常明显。当危机来袭、市场疲软，欧美合作伙伴们首先想到的就是降价大搞促销。“我们不这么认为，越是有危机，就越要开发新产品，要去创造新价值，但这个理念必须通过合作伙伴才能实现，它在前面不推，我们的新品搞得再多也没用。所以OPM也并非最理想的，它还是受制于人，前台都是要依靠别人做。”宋郑还认为，最理想的还是自己走向前台去做品牌，从OPM进化为OBM（原始品牌制造商）。到2014年时，好孩子已是一个庞大的婴儿车帝国。国际板块营收超40亿港元，货供沃尔玛等商超，也跟Quinny、Maxi-Cosi、Play等品牌都有合作。不过其短板也非常明显——好孩子自身品牌gb的实力还并不强。它作为行业里的核心制造商，更像是在幕后为他人作嫁衣。

好孩子在这一年开始去迈一道更高的门槛——做品牌。但儿童用品品牌需要极高信任度，这是中国品牌在欧美的先天局限，只有靠收购去“弯道超车”。宋郑还先后收购了德国的Cybex和美国的Evenflo两大品牌。

Cybex立志在这个行业里做“奢侈品”，强调审美、时尚与设计感。有一年的科隆展，Cybex的500平方米展厅里只摆了一件产品，其余都是精致造型，这让宋郑还印象极其深刻。“它完全是艺术跟技术的结合。这是中国品牌没有的东西。”

Evenflo，则是一个美国国民品牌，此前就与好孩子有过合作。Evenflo多年来长期在不同的职业经理人团队中轮转，经营情况并不好，在多年的代工模式下研发人员竟然只剩下了两个。宋郑还看中了它的中端定位和自产能力。“美国市场是一个纺锤形，消费者更讲究性价比和皮实耐用。它正好处于中端，工厂我也去看过，干干净净的，简直可以睡人。”

这两起并购还藏着他心中一个更大的愿景：Cybex和Evenflo都主打儿童汽车安全座椅。宋郑还是想借助并购，从婴儿车行业进入儿童汽车安全座椅行业。这是欧美市场的一个刚需，也是技术挑战最大的，有着最为严苛的行业准则，尤其是美国。

美国市场最大，却是业内闻名的“易进难出”。它没有专门的市场监管和常规抽检，售卖只需有认证的检测报告即可，但一旦出了事故，美国消费品安全委员会就会开出巨额罚单、勒令召回。“那真是罚死你，可能一个产品你都卖了几年、有个上百万台，一召回就相当于企业立马倒闭了。”宋郑还说，早在1998年，好孩子就想过要不要做儿童汽车安全座椅，当时已有一些欧美品牌提出让他们做一些开发。然而此时，一家全球销量最大的品牌在一场巨额罚单后宣告倒闭。这让好孩子望而却步，也是这个行业品牌如此少的原因之一。

但既然要做，就要满足行业的最高标准。“一个是玩具行业，一个是汽车行业，这个技术难度级别和挑战是完全不一样的。”贺新军一言以概之。他回忆，好孩子1997年就开始试着做了第一台安全座椅，是欧美客户派人来指导做的，后来团队把技术工艺克服了，却在最重要的碰撞测试环节费心费力。当时中国没有相应的测试室，只能外发到欧美去做。但每次外发都要沟通、邮寄、排队，每款产品也有很多不同的配置组合，需多次碰撞试验才能改进调整，时间很长，成本极高，开发周期一般长达3～5年。

为了改变这一现状，好孩子在2010年投资数千万元，成立了国内第一个模拟碰撞实验室，招募大量汽车行业的人才做碰撞测试的攻关，其中包括日本、德国的碰撞测试专家。并且在此过程中，尽一切可能去抬高行业标准。

我参观的儿童汽车安全座椅碰撞试验线，正是好孩子从玩具行业跳向汽车行业的关键。截至目前，好孩子一共在江苏昆山、德国、美国三地投入建设了四条模拟碰撞线，四条线累计碰撞十几万次，所花费成本累计起来可以加盖一座工厂。正是这些不计成本的投入与测试，让好孩子得以在跨入汽车行业后成功做出安全座椅，也能在此后应对最艰难的美标侧碰检测。“那真是要脱一层皮。”宋郑还感慨。做品牌，既要考虑幕后的研发生产，也要顾及前台，也就是市场和消费者。收购欧美品牌，让好孩子集团从台前到幕后，有了深入理解发达国家市场经验的渠道。

好孩子集团首先调整了研发体系。它把总部昆山定义为一个基础研究平台，做结构性创意，欧洲和美国都根据自己的特点去研发。“这也是考虑到我们和欧美做研发特点的不同。我们强在结构设计、功能优化，欧美团队强在工业设计、外观语言。”贺新军说，当地团队对本土市场也更加了解，可以做针对性改进。这种全球协同创新的模式，能最大限度地发挥并购后双方的优势。

那个被写感谢信的Evenflo Revolve 360座椅，就是协同创新的代表。2019年前后，Evenflo的团队发现了美国市场一个需求，提出能否设计一款可以一站式容纳0～12岁小孩、360度旋转的汽车座椅。需求的提出非常紧急。贺新军记得，Evenflo最初跟零售商说，要在2021年7月宣布上市，但此后由于疫情和市场的情况变化，零售商要求提前到2020年12月，而即使是在配套了完善模拟碰撞实验室的情况下，一款安全座椅的正常开发周期也要一年半。

“那时候我们就有点睡不着觉了。”贺新军和中美同事们加速了研发进度。“我们白天一起床就干到晚上9点多，然后视频开会跟美国那边说进度，美国那边就接着干，干完了然后第二天早上8点又交给我们干，这么轮着来。”时值疫情期间，双方就这样进入一种连轴转的开发节奏，仅碰撞测试就做了500多次，最后几乎是压线交货。宋郑还对这款产品也有信心，定下了中配399美元、高配499美元的不菲卖价。Revolve 360座椅一上市果然受到了欢迎。360度旋转座椅如今甚至成了美国市场的一大主流品类。

好孩子集团从欧洲市场学到的是如何做高端品牌。好孩子的优势是研发制造能力，但如何在发达国家市场上做出高溢价，恐怕中国企业都不算擅长。它收购的Cybex则是儿童安全座椅领域的奢侈品。创始人马丁·珀斯（Martin Pos）自称是一个产品狂热者，产品理念也充满着一种浪漫主义想象。他说：“我会反复跟他们强调，就像你看一个姑娘一眼，第一眼看上去，一定是她的眼睛让你坠入爱河，这就是为什么产品的外观和比例非常重要。”他相信跨文化、跨行业合作带来的灵感，会雇用包括杰瑞米·斯科特（Jeremy Scott）在内的知名设计师跨界给Cybex做设计。

研发制造能力与浪漫主义想象结合，听起来是一段美好的姻缘，但最初过起日子，摩擦不断。“他们主要是设计师，非常追求设计上的表达，但有时候中方工程师是没办法从结构上实现这些设计的，他就会认为这是工程师的不称职，必须解决。”贺新军说，马丁对设计有着近乎偏执的追求，甚至有时候不会考虑结构是否可行。

曾有一次，Cybex设计了一款造型很别致的婴儿推车，轮子形状特殊，但贺新军和团队根据经验一看，就判断轮子在结构上不够稳定，极端情况下可能会有断裂或报废的风险，但马丁执意坚持。果然没过多久，一些产品就出现了断裂的质量问题。这件事让马丁领教了中方工程师的判断力。“在提供工程解决方案这方面，中国是一个超级大国，中国的工程师可能也是世界上最好的工程师之一。”马丁回忆。

反过来，欧洲伙伴做高端产品的经验，也值得中方学习。Cybex的旗舰产品是Priam推车，外形优美，设计师特别要求不能出现任何打孔、螺钉或焊接的连接方式。但婴儿车问题在于，产品对强度的要求很高，主流的婴儿车都要通过这些常规的连接方式去紧固连接，一辆推车上有30～40颗螺钉是常态。

制造和供应链团队找遍了全世界，最后是从高尔夫球杆上发现了解决方案：球杆是用一种特制胶水来连接的。但是，现有的球杆胶水无法满足婴儿车的测试，团队跟一家日本胶水公司联合开发了一款定制胶水。为了产品的稳定，公司又专门投产了三条自动化程度极高的机器黏胶生产线，做Priam推车的生产。

Priam上市后很快便大获欢迎。后来，其衍生的带电动化感应功能的e-Priam婴儿推车被美国《时代》周刊评为2020年度全球100大最佳发明之一，杰瑞米·斯科特则在其基础上设计了“金翅膀”（Wings）的特别限量款，售价高达3600欧元/辆。最贵的一款则是全车镶嵌了无数颗水晶的定制版本，卖8800欧元/辆。社交媒体上，哈里王子、C罗、娜塔莉·波特曼等国际名流开始被拍到使用Cybex推车的照片。在2014年被收购后的10年里，Cybex的营收翻了10倍，员工人数从120多人增加至1600多人。马丁带着团队在品牌营销方面也下足了功夫。2024年12月，Cybex在巴黎圣奥诺雷街打造了一家高端旗舰店。这家店与几家奢侈品门店是邻居，既是精品空间，也是面向高端用户的体验中心，每天都会开展一些亲子育儿的体验活动。仅仅三个月，这家店的销售额就翻了一番。“这是我们从真正的奢侈品品牌中学到的东西，如果你有优质产品，你最好就必须提供相应的体验和服务。”马丁说。并且，一定要用一流的人才去做这些事情。新冠疫情期间，一些奢侈品品牌承压裁员，马丁就立马将其中很多设计师招募到了其在意大利米兰的设计中心。

这些都让宋郑还印象深刻。2025年3月，77岁的他亲自飞到巴黎参观这家线下店的时候，店里正在举行一场育儿教育活动，新手爸妈们带着推车，不时跟老师互动。这是好孩子中国门店里几乎没有的场景。构建育儿生态圈

当好孩子带着两大并购品牌在欧洲、美国快速奔跑时，它的短板依然明显。那就是好孩子主品牌的弱化，尤其是在国内市场。当中国人的消费升级热渐渐兴起，这个国货品牌的表现并不尽如人意。宋郑还的一位身边人说：“虽然宋总经常提Cybex和Evenflo，但他内心深处肯定最重视的还是‘好孩子’这个亲儿子。”

这也是宋郑还要面对的最大课题，就像许多其他中国品牌的困境一样——当好孩子在产品端已经能做出一流的儿童汽车安全座椅后，它应该怎么去实现主品牌升级？其实早在2012年，宋郑还就提出了一个“BOOM”战略，“B”是品牌Brands，主打好孩子的核心自主品牌gb，两个“O”是线上线下渠道结合的Online+Offline，以新零售的方式与消费者接触，“M”是Mobile和Members，代表着希望通过移动互联网的私域会员服务，强调以消费者需求为中心。这一战略在落地时却没能取得预期的成绩。他说，当中有一个很重要的因素在于，好孩子作为一家中国品牌，在国内过多强调销售业绩了，而没有做到重视用户需求与品牌管理。“中国市场的毛病在于经常会乱价乱得一塌糊涂。有时候研发做出好东西来了，好孩子品牌的销售不要，因为他们都是市场导向、看销售数据。”宋郑还说，比如好孩子曾有一款叫“小轻舒”的婴儿车产品，售价600多块钱，性价比很高，一年要销20多万辆，当时的管理团队就拼命地推这款产品，导致品牌调性越做越低。而他从Cybex学到的经验是，一个真正的品牌应该以用户为导向，要先把用户圈层圈出来做品牌定位，再做有针对性的研发设计和推广。“渠道也是非常重要的，不同的地段、平台都要放不同货品，这样才能把你的目标群体精准识别出来，是真正的消费者导向的。这对于我们是非常有启发的。”

为了进一步抓住中国消费者，年近80的宋郑还依然没有退休的意思，经常大量汲取信息，还带着马丁去拜访小米、华为、比亚迪等中国成长最快的科技企业，向雷军请教何为用户思维导向。马丁认为，在做品牌方面，国别之分并不重要，重要的是城市圈层，“对我来说，生活在北京、上海的父母跟东京、巴黎、伦敦的是一样的。他们都受过良好教育，获取信息的能力很强，会反复对比中外不同品牌，追求生活的品质。大城市的生育率虽然更低，但也意味着人们会更愿意往孩子身上花钱”。

如此摸索一番后，好孩子在中国调整了战略部署。Cybex成立了专门的中国事业部，开始谋求在中国进军高端市场，好孩子主品牌则开始发力电商直播等直面消费者的渠道，在杭州专门组建了团队和直播基地，准备在电商渠道发力。

在宋郑还看来，好孩子如果在国内市场做好了，将有更大的可能性。他认为，中国的供应链、互联网电商生态都已经很成熟了，他们可以做更多事情，可以建立起一个生态圈，往母婴服饰、日用品等品类做延伸。在此基础上，未来可以借助更多全球并购，在全球各地建立当地的生态圈。

当然，这一切都要从做好一台儿童安全座椅开始。目前的中国市场，还没有一个全国性的法律规定强制要求配备儿童安全座椅，仅在上海、福建、深圳等沿海地区有一些地方性法规，如规定4周岁以下儿童乘车时应使用安全座椅，否则要罚款等等。因此，儿童安全座椅在中国的普及率还不高，但中国越来越高的家庭汽车保有量已经说明，在不久的未来，这很可能将是一个中国家庭出行的必需品。

2014年发力转型做儿童安全座椅后，好孩子的研发团队就在琢磨如何将汽车标配的安全气囊也放置在儿童汽车安全座椅中。这一具备较高技术难度的项目立项10余年，最初是与国内做气囊的企业合作搞研发，在数百个技术方案中推出了世界上第一款自带专用气囊的儿童安全座椅——德国的ADAC检测中直接给予了该机构创立120年来的最高分。这门技术先是运用在了Cybex的Anoris座椅上，然后开始在好孩子主品牌gb上使用。“欧美市场可能觉得气囊不太美观，但中国消费者会特别认可气囊的安全性，我甚至觉得未来没有气囊的安全座椅是卖不掉的。”宋郑还说。

于是，从第二代气囊座椅研发起，公司就将重点放在了主品牌上。到第三代气囊技术时，气囊包已经大大缩小，不过一块移动硬盘大小的尺寸，能做到毫秒级的事故响应，比人类眨眼的速度还要快8倍。它在数千次模拟撞击试验后，还通过了30米高空实车坠落碰撞的“魔鬼测试”。

宋郑还仍不满足。“他又给我们提了要求，说这个气囊越小越好，要尽可能隐形。”贺新军说，儿童汽车安全座椅也在近几年里研发出了电动化、智能化等新功能，能实现语音控制、远程提醒等功能。2025年4月的上海车展上，知名的汽车安全界制造商奥托立夫（Autoliv）宣布与好孩子达成战略合作，未来几年里将致力于一起开发新型的气囊安全座椅。

这些是他多年前无法想象的。贺新军记得，2002年，自己第一次去德国参加科隆展，看到有客户在搭载他们时展示了车上的GPS系统，“当时简直是震惊了，觉得人家这个东西怎么先进得不得了”。后来，他又和宋郑还一起去美国拜访客户，看到对方的厂房外面停满了员工的私家小轿车，感慨万分地说：“什么时候我们也能像他们一样停满小轿车？”

宋郑还只是笑着回他，说：“会有那么一天的，会有的。”