做第一只跳进池塘的鸭子

口述·宋郑还

采访·黄子懿40岁之前，我从来都没有想过自己有朝一日会经商。我是昆山本地人，祖祖辈辈基本都是中医世家，我的哥哥也做了中医，家里从来没有人经过商。1968年我高中毕业后插过队，后来被推荐到上海念大学，毕业后回到家乡的陆家中学做了一名数学老师。1987年，我已是学校最年轻的副校长，刚刚带一个班拿到了苏州市的数学平均成绩第一，就接到了一项新的任命。

那时候的苏州，苏南模式搞得风生水起，乡镇企业很多。学校也在教师之间集资办了一个校办工厂，准备给别人做一些微波炉的生产加工，但搞得不好，欠了老师很多钱，县文教局的领导就找我谈话，要我去当这个校办工厂的厂长。我压力很大，因为工厂累计起来欠了有120多万元，里面包含了20多万元的老师集资款。

那时候的昆山还并不发达，是苏州范围内最小的县。我就跟很多企业去接触学习，发现当时很多人是在靠搞关系活着的，接一些上海国营厂的单子做。我最开始也只有尝试走这个路子。整个1988年，我都在频繁跑上海讨生活，求爷爷告奶奶，希望他们给我们一点单子做。但我完全不会搞关系，跑得非常痛苦。有一次饭桌上四个人，有一个在抽烟，我挨着递烟的时候就漏过了他，因为觉得他已经在抽了嘛，就是这么傻。

后来是我一个学生的父亲给介绍了一些活儿，他是上海一家军工厂的工程师，厂里要转型做民用的儿童车，就让我们给他们做一些加工。这种外接的活儿并不稳定，饱一顿饥一顿，有时候做出来也不好销，我就想，最好的方式还是自己做东西出来。这可能还是跟我的家庭教育有关，我的母亲从小就教导我，一个人要在社会上生存，靠的是24根肋骨和10个手指头。24根肋骨能让你堂堂正正站得住，你要有价值。这个价值哪儿来呢？就要靠10个手指自己去干出来。当时的昆山还不发达，总共就50多万人，我们陆家镇只有3万人。所以人才的基数很少。我们厂子里有40多个人，有技术的工人早就被乡镇企业挖走了，有20多个人是厂房征地后雇用的农民，还有一些老师的亲属，这部分人都是不能辞退的。那我就想，跟其他厂子相比，可能我唯一的优势就是脑子还不算笨，有数学功底，大伙都在给别人加工已有的东西，我能不能做一些世界上还没有的但家家户户都能用的东西出来？我去翻遍了报纸杂志，在画报上看到有一个国外躺椅的图片觉得很新鲜，就自己动手用钢管也搞了一个出来，摆在办公室里。我们有一个上海员工小李，他是一位想调回上海的插队知青，因为当时上海户口没解决，就暂时落脚在了我们厂，算是厂里比较聪明的人。他一看就说，这很像一个童车啊。这一下就点醒了我：躺椅如果加上两个轮子，那翻起来就是婴儿车，翻过来就是躺椅呀。

很快，这个发明被我们带到了北京举办的全国妇幼孕婴产品博览会上，获得一等奖，回来后我就申请了专利，但我们压根没办法把它落地生产。因为厂子困难，生产就要开模具、买材料，这些钱我们没有，最后只有经人介绍把这个专利卖给了上海浦东的一家镇办企业，换回了4万块钱。这在当时是一笔天价了，因为我当时还领着学校发的工资，一个月是48.5元。钱到账后，我决定拿这4万块钱给厂子修一个豪华大门，为了提振工人们的干劲和精神。当时很多人反对，觉得我疯了，但我觉得这是当务之急，其他的都可以放一放。人一定要有精神，有了精神什么都可以解决的。大门修起来后，工人们果然觉得有希望了，干劲比之前高了很多。

尝到甜头后，我想继续搞发明，就去做市场调研。南京新街口百货商店一个经理告诉我，多功能的婴儿车最好卖，如果能发明一个四功能合一的推车，他一个月可以进500辆。我一听，回厂后很快就鼓捣了一个可以推、摇、躺和学步的四功能车。这时候我的想法还很简单，就是继续靠卖专利赚钱。这辆四功能车拿到深圳展览后，转让费从6万元被炒到了15万元。这笔钱已经差不多能还掉欠老师们的债务了，意向书都签了，但我越想越不甘心：南京新街口一个月就能卖500辆，一年就是6000辆，那全国能卖多少辆？不敢想象。

我决定自己生产，回昆山后就开始四处找资金。要从银行贷款是很困难的。我有一个学生的父亲是某银行的一个主任，他的儿子之前从我班上考到了南京大学，这在本地是非常不得了的事，所以他一直想感谢我，就帮我去问信用社等其他渠道，最后到处凑了20万元。有了钱买材料、开模具、做设备之后，这个局面就完全改变了。

1989年，在湖南长沙一个全国订货会上，我们信心满满，做了1万张海报和传单四处分发、糊到墙上，写着“陪伴宝宝成长、一直用到10岁”。回来后没多久，厂里接到了一共20万辆的订单。工人们都从家里带着缝纫机来厂子干活儿，形势热火朝天。一辆车出厂价能卖134块钱，很快我们就还完了老师的和其他所有的欠债。

但这时候，问题也就出来了。首先就是铺天盖地的仿制。我完全没有办法，本地当时没有知识产权法庭。我就感觉到，只有自己打倒自己，否则无路可走。你们能仿造第一代，我就不断创新，推出第二代、第三代……这样开始不断地研发新品，就像一个产品经理一样。

其次就是质量管理有些跟不上了。随着订单量大了，我发现童车上的一批布套工人们没缝好，轻轻用力就会脱线撕开。因为工人都是计件制，赶时间希望多做一些。我就把那一批做好的布套都摆在厂门口，堆了好几米高，一把火全部给烧掉了。很多工人心疼，一边看一边流泪，但我觉得质量不行就是不行。

那时候还没有国标和官方检测，我就提出了一些质检方式，在童车里装上一定重量的东西，直接从二楼往楼下扔，摔不坏才算合格，还有的直接往墙上反复地碰撞。我还修了一个有各种路况和路面的跑道，让员工们负重推着车在这些路面上反复走200公里。这种检测方法到今天也在坚持，延长到了500公里，这是以10年不坏来计算的。到1992年左右，好孩子已经是全国最大的婴儿车制造商了。一个德国人这时候通过外贸公司对接来到我们公司参观。我骄傲地陪他参观完流水线后，他却对我说：“婴儿车不是这样做的。”我心里不禁一颤：那应该怎么做？国际上都是怎么做的？靠自我价值做商业

1992年，我去国外考察了一圈，日本、欧洲、北美到处都看，一看就明白了。日本我们的产品是进不去的，它对质量的精细程度要求极高，一点瑕疵都不能有；欧洲也是进不去的，对外观和审美的追求极高，我们不可能给一群背着LV的人去设计婴儿车。唯一的可能只有美国，它的消费者讲究实用、耐用和性价比。

我们规模不大，最开始只有找中国人在美国开的公司作为中间商，对他们几乎报出了成本价。这种低价策略却没有打开市场，我们也发现，婴儿车非常特殊，消费者很讲究安全，美国零售商根本不会信任一个中国品牌。有人质问我，这个行业风险很大，经常有产品召回，你熟悉美国的法律要求吗？有产品责任险吗？我毫无准备，去找保险公司询价，对方直接报了保费价格上限的50多倍。

所以最好的办法是跟美国品牌合作。1996年，听说美国知名的童车品牌Cosco准备退出这一行业了，我就去登门拜访，带着我们研发的一款被寄予厚望的产品。那是我在荷兰考察时获得的灵感——当时我在阿姆斯特丹的商场遇见了一对夫妇推着婴儿车，小孩子突然哭了起来，妈妈就将车子往台阶上撞了一下，车子摇晃起来了，小孩就不哭了。这一幕让我很激动，回到厂里后就设计了一款“爸爸摇、妈妈摇”的产品，爸爸摇就是大幅度的纵向晃动，妈妈摇就是轻缓的水平晃动。

Cosco公司的负责人本来不是很重视这次会面，只安排了会议间隙的15分钟时间。但他一看到这款产品，觉得肯定会大卖，当场就决定跟我们合作。没几天，他就飞到中国来签署了正式协议。好孩子负责产品研发和制造，Cosco则专注在市场销售、营销和产品责任售后等方面。品牌名我们一度争执不下，最后用了折中的Cosco by Geoby。这款产品被命名为B2000，寓意是奔赴2000年。果然，到1999年，好孩子就以34%的市场份额成为美国最大的婴儿车制造商。

我们在美国合作协议是独家互斥的。2002年，Cosco的母公司Dorel又让我们进入欧洲市场，它并购了一些欧洲品牌。但整个欧洲市场比较分散，就没有独家协议了，我们就跟很多知名品牌达成了合作关系。背后的支撑还是不断研发创新的能力。这么多年来，研发都是我要亲自盯的，比如一次博览会上可能只有16辆车规模的展位，我会要求团队拿出48个新品来。我们后来也在美国、荷兰等地开始成立本地化的研发中心，直接介入市场研究和产品开发中。到2009年，在中国、北美、欧洲这样的主流市场中，每2.9辆婴儿车中就有一辆来自好孩子。

我把这种模式称为OPM模式，P就是产品（Product），我们去自主研发和制造产品，专利在我们手里，联合国外企业去借他们的品牌和渠道做销售。国外企业只要贴牌就能卖。OPM合作的品牌中，甚至也有很多我们的竞争对手，因为好孩子也有自己的品牌。但做得久了，我们发现这种模式有它的问题。它还是处于微笑曲线的下方，我们在后台，别人在前台，更多的价值是在别人手里。

所以我一直都是想做品牌的，2010年在港股上市也为了做品牌。在欧美，中国公司只能靠收购。Cybex是我看中的第一个品牌，创始人马丁创业之前来找我聊过，说他觉得行业里都是功能性和技术性的，他要做艺术性的奢侈品。我说：这个理念太好了，我支持你。不过那时候他主打的是汽车座椅，我们没有太多合作。我每年去德国科隆展，都能看到Cybex产品越来越丰富、展厅越来越大。但我也能发现它的缺点就是供应链不稳定，最早是找韩国工厂，后来又换到了中国广东，一直在变。

2012年，我开始陆续跟马丁有接触，聊得还算投机。一年后，我们有一次碰巧在飞机上碰见了，他坐我前面。我就跟他说：“马丁，我看得到你的边界，我也看得到我的边界，但我们两个强强联手就是没有边界的，就是一个行业的完整价值链，可以做太多事情。我们可以变成整个行业，你信不信？”随行的同事做翻译，英语不太好，但马丁还是听懂了。下飞机时，我们俩拳头一碰，这个事情就成了。

之所以收购Cybex，也是想要借此深入汽车座椅行业。跟婴儿推车相比，儿童安全座椅是一个更难的行业，标准、技术含量、质量管理都是完全不同的。婴儿车还是日用品，没有碰撞测试，而汽车座椅一旦在事故中经不住检验，就会对品牌和公司造成巨大的伤害，代价可能承担不起。现在在美国，我们每年要给产品找保险公司都找不到，就是因为风险太大。

但越是这样子的行业，我们越是要进入。因为我想企业一定有自己的核心价值，我们要靠技术、创新、质量、口碑去生存，而不是去靠一时的贸易生意。这是我真正开始从商后就想明白了的地方，只要你一开始这么想，一直不停地去做，你就会练出这个本事来。

选择收购Cybex，也是想着把最难的欧美市场做好了，再来反哺国内市场。在2014年的时候，有一组统计数据让我印象很深：我国14岁以下儿童车祸的发生率是欧洲的2.5倍，是美国的2.6倍，死亡率很高。原因之一就是中国消费者对于儿童安全座椅知之甚少，当时的使用率还不足0.1%。

这些痛点就是我们作为中国企业能创造的价值所在。1992年那趟日本之行，我拜访了日本阿普丽佳公司，当年70多岁的创始人葛西健藏跟我深聊了一下午，一句都没谈个人商业经历，谈的全是社会责任。我触动很大，回国的飞机上就写下了一句话：为改善儿童的生存环境、为提升儿童的生活品质而努力。现在公司的使命就是在那个时期提出的。竞争与合作是可以共存的

2014年，我们并购了Cybex后，美国客户的反应非常激烈。

他们直接告诉我们：“你我之间的关系是本质上的改变了。”然后马上就发了一封律师函过来，摆出一副要打官司的样子。其实我们合作那么多年了，当中很多年都是没有签合同的。按理说我对他没有法律责任，但美国法律却可能会认为，我与他之间有约定行为的发生，那就有默认的契约关系。

这是让我有些吃惊的。一方面是感叹于他们极度理性的思维，我帮他们创造了那么多的价值，都是老朋友了，只不过现在我成长到了要做品牌的阶段，有竞争了，他们就翻脸了；另一方面这也说明，我们这个路子是完全走对了的，他们感受到了非常大的威胁。因为产品专利在我手里，只要我不给他们用，他们死掉是很容易的。

最后，我们和美方决定开个远程会议来讨论如何处理这个事情。会议气氛搞得很紧张，对方负责人一脸紧绷。我就跟他说，会议正式开始前，我个人想表个态：我决定把好孩子已使用在你公司各品牌的专利全部无偿地提供给你使用，直到专利失效为止，但你不能用这些专利去做其他产品。对方一听立马就笑了，高兴得不得了。正式的会议也变成了一次重新交流。后来，我们还帮助他们把所有产能转移到了广东的一家同行工厂做，合作是彻底断掉了，但我们通过收购Evenflo，也能把这部分的缺失补回来。

我是觉得，商业上的竞争是可以与合作并存的，不是非得要弄得你死我活。我收购品牌并不是要弄死你，我从来没这么想过，我的成功绝不是建立在你的失败的基础上的。大家是可以共存的、来一起把这个行业做好的。跟他们合作的时候，我讲要走大路、走正路。

我是愿意自己先吃亏的人。小时候，我父亲曾给我讲过一个故事。有两个小鬼兄弟说要去投胎，阎罗王就问他们，你们是要去吃别人的，还是给别人吃的？哥哥说要吃别人的，弟弟说要给别人吃的。阎罗王就一脚把两人踹到人间去了。哥哥成了要饭的，弟弟成了大富豪——父亲说，只有自己先创造价值，才有能力给别人吃的。

后来我在插队的时候，经常看到一件有趣的事情：一群鸭子在池塘边嘎嘎叫，只要有一只鸭子先往池塘里跳，那后面所有鸭子都会跟着它跳下去，把池塘弄得水面哗哗的，场面很好看，每一次都这样。人性其实也是一样的。大家都在说要做某一件事情，只要有一个人先跳下去做了，真的是后人都会哗哗地跟上来。所以我的选择就是这样，没做过的事情我先做，要吃亏我先吃，要投入我先投，要赚钱你先赚。

比如最早我们开辟美国市场时，按规定Cosco公司是要投入4%的营收做推广的，但他们对新品迟迟不愿意投。那我就拿出好孩子1%的收入先投，做第一只跳下水的鸭子，这样就打开了局面。再后来，好孩子一直有投资人想要进来，我都说只要理念符合，我是很欢迎的，因为我不是想要什么大的商业帝国，而是想看到理想实现。