本地与全球之间，宜家如何设计家具？

Yi：YiMagazine

I：Fredrika Inger

自宜家2014年首次向外界系统性地提出“民主设计”（Democratic Design）这一概念，已经过去了11年。简单来说，宜家认为，优秀的设计应该集美观、实用、优质、可持续和低价于一体。此后每年，该公司都会在瑞典总部举办一场名为“民主设计日”的活动，公布未来的重要新品和合作计划。

2025年6月3日，位于瑞典一处森林深处的“宜家小镇”阿姆霍特再次迎接全球的客人。阿姆霍特是第一个宜家商场开门营业的地方，宜家如今已经80 岁，“第一个商场”也成了博物馆。这家公司的业务版图从欧洲、北美，进一步向亚洲和南美扩张，但绝大多数家具仍由瑞典总部设计。宜家首席产品与商业官Fredrika Inger在这家公司待了20多年，曾在越南胡志明市的工厂里采购原料、在商场门店担任经理，目前在设计部门负责产品开发和研究。她和《第一财经》杂志分享了瑞典总部设计团队的工作流程、新发现和对全球居家生活的新观察。

Yi：宜家每年都会在全球开展“居家生活”（Lifeat home）大调查。你们在设计时如何融入这些洞察？

I：我们始终尝试把一切工作的起点放在“真实的居家生活”上，做家访、访谈、观察照片，甚至观看人们日常生活的视频。人们说的和他们实际做的有时是不一样的，而这个差异对设计来说非常关键。比如，有人会说自己总是在餐桌上吃饭，但我们观察到他们实际上是在沙发上吃的—那我们就应该围绕这种行为做设计。这也意味着我们需要反复回到家庭场景中去观察。生活是变化的，习惯会改变。尤其在亚洲，居家生活的空间更小，或者说城市里的人需要一个空间能承载多种用途。我们必须不断更新我们的洞察。

Yi：2025年4月，宜家在首尔的第一家店开业了，这也是你们在韩国的第五家店。你们如何理解韩国家庭的生活需求？有没有什么具体的产品开发案例？

I：我们第一次在韩国开店时，就在首尔等地完成了一系列家访。我们发现韩国的人使用毯子的方式与其他市场的消费者不同。他们希望毯子既柔软又具有装饰性，所以我们开始开发更有质感的、编织类的、更具表现力的款式—就像是家居中的时尚单品。

当时一个很大的发现是，家中有孩子的韩国家庭非常重视地毯。我们之前销售的地毯都偏小，对这类家庭来说不太够用，于是我们意识到应该做更大的。但我们还发现，父母既希望地毯颜色鲜艳，有适合孩子玩的元素，又不希望家里显得太杂乱，特别是妈妈们，她们更喜欢在家中营造平静和谐的氛围。我们最终设计出一种双面地毯，一面颜色鲜明，另一面花纹更低调，适合成人。这看起来是个很小的改动，但正是源自真实的生活洞察。

Yi：近年来，很多国际品牌开始推动“从本地到全球”（from local to global）的设计路线，即由本地团队来主导产品开发，再推广到其他全球市场。宜家一直以瑞典总部为研发中心，你们如何平衡来自全球不同市场的需求？

I：我们在上海、班加罗尔、华沙和北美设有本地设计小团队。我们会从全球收集洞察，但核心研发仍在总部。这样既能保持规模化与一致性，又能做出本地化调整。我们会从共性中寻找规律，然后叠加各地的具体需求。这种双重策略既支持大规模创新，也能保持在地相关性。比如在上海的设计师会开发与本地需求密切相关的项目，同时也与全球供应链对接。

全球各地的人其实比我们想象的要相似得多，这是我做了20多年产品开发后非常深刻的体会。以宜家如今的业务体量，我们既拥有机会，也肩负责任。我们希望为更多人提供可负担又有意义的设计，尤其在眼下这样全球动荡，同时面临气候危机的情况下，这也是激励我们继续努力的原因。

Yi：宜家很早就提出了“第一个家”（First Home）这个概念，在2024年米兰设计周上还围绕这个主题做了一个展览。你们观察到人们的生活方式发生了什么变化？

I：很有意思。我想我们一直关注某些特定的群体，尤其是在他们有重大需求时，比如搬离原生家庭、拥有第一个属于自己的家、生育孩子，这些人生的重要节点，都会带来明显的家居需求。我们一直都在围绕这些人生阶段展开设计，并在全球范围内发现了许多共通的需求。

我们还有一个很有意思的发现：你在某地得到的洞察，其实也可以应用于别的市场。现在很多人并不“投资”一个长期固定的家，而是更流动—这种趋势在全球都在发生，但我们会继续聚焦于第一次置业的人群和育儿人群。

在亚洲，随着人口老龄化加剧，我们正在思考宜家在中国“银发经济”中的角色。我们现在也推出了面向浴室的新系列。此前我们还做过一批为有“更多支撑需求”的人群设计的产品，比如特定功能椅。这属于“包容性设计”的范畴，是我们过去不太涉足的领域，但如今我们已经开始认真探索，并将持续思考未来可以怎么做。

Yi：这也是你们民主设计方法论中的一环吗？请分享一个产品开发案例。

I：是的，但我们并不把“民主设计”当作一本教条式的手册，而是当作一种价值框架。我们并不要求每一个产品在所有五个维度上都做到完美平衡，但我们希望每次设计时都能有意识地考虑这些维 度。

这五个维度—造型、功能、品质、可持续性和低价—并不是一张用来打勾的清单。它们之间经常存在冲突。真正的设计能力，就是看你如何平衡这些维度。

我们经常思考“负责任的设计”。这不仅包括材料的可持续性，也包括产品的耐用性、生产方式和物流链条的优化。举例来说，当我们设计一张桌子时，我们会问：它是否可以以更好的方式平板包装？切割时能否减少废料？是否可以用更少的材料来做？这些其实也是工程问题。我们和工程师紧密合作，测试结构强度、评估材料张力，甚至模拟产品老化。这是非常协同的过程。

有时设计也会因为这些发现而改变。比如我们原本想要更细的桌腿，但无法通过稳定性测试，我们就得反复调整。这不仅仅是美学问题。在宜家这样大的体量里设计产品，从第一天起就要考虑整个供应链，材料、运输、组装、回收—这些都是产品的一部分。

Yi：除了使用组件化的方式来控制成本，宜家还会通过哪些方式来提升产品的“可负担性”？

I：宜家有太多SKU了，所以需要一个系统来帮助我们在众多产品之间作决策，而不仅仅是为某一个产品找到最优解。这就是设计框架发挥作用的地方。你不能只优化某一件产品，必须思考：如果这个部件能在多个产品中复用，会怎么样？我们能否在全球范围内使用它？是否只需改个颜色或尺寸，它就能适配不同市场？这更像是在设计一套系统，而不是设计一个单品。

我们曾经把一个弯曲的衣架改为直线型。原来生产这个衣架需要很多手工工序，切割时也会造成不少材料浪费。改为直线后，我们可以从木头里更高效地裁出两个标准件，降低了不少成本，也节约了材料。这使得我们原来在亚洲生产的产品能够转移到欧洲本地生产。直线型衣架还能在托盘上堆叠得更紧凑，运送和陈列也更高效，进一步降低了零售端的成本。我们还用黑色涂层把一些“不是那么完美”的木质衣架表面统一处理，这样它们看起来很漂亮，也不会被浪费。这些都是真正从产品全流程考虑的“可负担”策略。