现代学校治理的校本实践

一所学校，基于共同愿景，制定了不同层级的目标，彼此高关联的处室部门集中办公，重点工作以PDCA模式闭环推动，动态更新的管理数据库替代纸质方式的督导迎检，教职工大会随机抽签上台展示说课或微分享，对外交流有可供自由“点菜”的微课程菜单，学校图书从图书室流转到年级和班级……以上诸多探索尝试，就是教育数字化转型与重庆高新区“新智慧教育”背景下，重庆大学城第一中学校（以下简称“大学城一中”）现代治理体系下的办学实践。

现代学校治理，即聚焦学校发展目标，规范领导、师生和其他利益相关者的权责关系，并通过合作、协商、伙伴关系互动等方式，借用专业工具与制度标准来管理学校公共事务，包括学校内部的结构性治理和外部的功能性治理。现代学校治理的校本实践，是基于实际问题，持续性地进行制度化、工具化（智能化）、标准化建设，直至走向人性化的治校行动。

组织是个七巧板

作为独立的教育组织，学校有其相对稳定的构成要素，如同七巧板，不同的组合方式生成不同的组织形态。组织架构扁平化，意在减少管理层级，增加管理幅度，使学校系统及其子系统变得灵活、敏捷和富有自主性、创造性。

通过整合和重组，大学城一中形成了“三会四中心两组”的正式组织结构。“三会”即党委会、校长会、教代会，属于决策层，体现党政引领、依法治校理念，负责战略设计、直接监管、资源整合等工作。“三会”要通过愿景驱动管理，通过沟通唤起意义，通过督导评价实现统筹。“四中心”即学生服务中心、教学服务中心、校务保障中心和质量评估中心，属于支持层，体现德育首位、教学中心、服务保障和评价导向，向上执行、向下服务，侧重于执行、服务与反馈，提倡走动管理，直接服务师生；实行大部制办公，为师生尽可能地提供一条龙服务。“两组”即年级组与教研组，属于生产层或运营层，体现或彰显课程领导力、课堂设计力和教师教育力。教研组以学科中心组方式运营，多种项目驱动；年级组根据规模大小成立4到6人领导小组，在学校整体统筹下，年级自主决策、部署、执行和评价，并与职能部门点对点对接，将教育教学与支部、工会三合一，力求实现管理扁平化。

对于班级组织，学校依托“区块链技术在学生综合素质评价中的应用”这一市级综合改革项目，打造以班级为纽带的“班迹链”这一共建共享共治空间。班主任、学科教师、学生、家长作为平行主体参与其中。班小组独立运作，所有活动组织、自身管理、内外沟通等，都由班小组来组织、实施和落地，使其组织结构得以扁平化。

到底谁是主体？

现代治理遵从合作、协商原则。组织架构扁平，某种程度上可实现去中心化，让全校师生在不同层面或时空里成为参与主体，并决定各自的工作事务。主体多元化会让学校更加民主高效、充满活力，教职员工的责任感与获得感也会不断增强。

学校每年都要对年度目标和重点工作进行多级分解，利用群体动力理论，倡导基于同一目标或同一项目的多元主体（团队）参与其中，让每个人找到适合自己的位置，都有事“可为”和“能为”。现在，学校所有管理层和越来越多的教师基于项目工作形成了大量物化成果，汇总起来就是微培训、微分享课程菜单，对内对外都可以接受随意“点菜”和随机“抽取”，不少干部教师也由此获得了显著的专业成长和发展。

针对各部门、各级组教育教学数据孤岛现象，以及干部轮转对接不畅、迎检工作重复低效等问题，学校实施了管理数据库建设项目。学校搭建框架，拟定标准，动员各职能部门、级组全体人员参与制度化、工具化和标准化建设工作，并将工作表现纳入每学期的工作绩效考核评估。这是教育数字化转型在学校管理层面上的尝试。

学校助推课堂改良与教研转型，大力倡导基于目标达成的教学评一体化。学校实施课程备研制度，围绕新课标与新教材，聚焦课程目标如何转化为课时目标进而对接考试评价，组织教师参与说课和说题，并对照标准反复修改，设计完成一表（教学双驱设计表）、一案（基于目标达成的导学案）和一件（教学双驱课件），从而实现课程教学资源的共建共享。除常规教研活动外，每一次教职工大会都会随机抽取6名教师，其中第一组2名教师面对全体教职工进行现场说课或微分享。

磨刀不误砍柴工

教育数字化转型主张数字画像，尤其是确保多元主体参与的质量，需要有更为快捷、简易和有效的可视化工具。除了人工智能、大数据以及各类分析工具外，这里所谈的工具，都侧重于基础性的实操工具，即“三图两表”+信息化技术的融合，以及最常用的PDCA等项目管理工具。

“三图两表”即导图、横道图、流程图和计划表、检查表，其特点及功能各有侧重，能够与信息化技术高度结合。无论是学校管理，还是部门级组运行，抑或是课堂教学，学校皆主张大量开发和运用基础性工具，通过工具转化，生成一张张简洁、可视化且具有外在形式美、内在逻辑性，并有利于被关注、易打开、速浏览和便保存的图示工具，让使用者快速明白要做什么、怎么做和做的标准，再通过信息平台，跨越时间和空间，快速准确地“上传下达”。

学校提出并实施“问题导向、项目驱动、目标管理、团队参与、过程物化”的行动策略，对问题进行清单化和任务化管理，对重点工作进行项目化管理。为此，学校引入闭环管理（PDCA）、态势分析法（SWOT）、头脑风暴法（BS）、七何分析法（5W2H）、自主管理活动（CDA）和品质管理七大手法（QC）等项目管理工具，建立了基于目标达成的项目驱动管理模型。事实上，课堂教学本身也应是一个闭环管理。

磨刀不误砍柴工，管理工具的有效使用，可让制度落地或在目标达成中做到初始有目标、过程有跟踪、结果有反馈、后续有改进。其一，提升了管理的科学性。因为每一个工具本身就含有科学管理的基本方法、一般规律和专业知识，一定程度上可改变传统管理模式，克服随意性、传达式、凭经验和低效率等问题。其二，实现了管理减负增效。工具本身具有简化功能，原有的线性文本、口头传达、会议布置等经过工具转化，再借助信息化平台，可以简捷、快速、清晰地落地落实。其三，物化了管理过程标准。工具的运用，让项目工作一以贯通，过程性资料、标准化成果自然形成并能不断被整合、利用。

教育数字化转型与重庆高新区“新智慧教育”背景下，大学城一中始终以尊重和信任为基础，凝聚大众智慧，坚持机制创新，推进现代学校治理的校本实践，以期让办学从经验管理走向理性治理、从理性治理走向人文关怀。