结构功能主义视角下大学治理能力的提升与路径优化

［摘 要］探索高校管理规律、完善大学治理结构、提升大学治理能力，是适应新时代高等教育管理变革的必然要求。结构功能主义语境中，大学治理是一个以实现高校社会功能为基础的结构系统，侧重于研究动态组合下的综合管理效能，要求衔接多元管理主体、有序推进各项组织目标、联合社会力量充分参与、塑造风清气正的高校环境。观乎其实质，提升大学治理能力与领导干部的权威构建密不可分，这也与AGIL模型要求的自发地调适、定向地达鹄、系统地整合、潜在地维模契合度较高。观照结构功能主义与领导干部的权威构建实践机理，提出多管理主体间的高效协同是首要条件，构建合理的分工模式是保障机制，项目为核心的资源整合系统是关键，好干部的五条标准是行动指南的优化策略。

［关键词］高校治理能力；结构功能主义；领导权威；多管理主体间的高效协同；好干部的五条标准

［中图分类号］G640 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-5843（2023）05-0039-06

［DOI］10.13980/j.cnki.xdjykx.2023.05.006

探索提升大学治理能力不仅是增强高校影响力的有效途径，也是助力高校管理变革的重要实践课题。新时代社会环境日趋复杂，给高校管理者带来了更多的挑战。在此背景下，构建高校领导干部的权威，为高校破解管理难题，推动高校资源合理化，促进新的理念、新的管理模式走进高校，提供了更多可能，也对组织成员快速融入组织、适应角色提供了显著帮助。而如何实现大学治理能力的提升，进而获得组织成员的认可、发挥各类人才的特长，从整体上推进组织的优化，则是高校领导干部必须面对和解决的问题。

一、领导权威与大学治理能力

（一）领导权威的表现形式

领导权威的实质是人类社会群体中一种客观存在的社会现象，由权力与威信这两个子系统构成^［1］。为探索领导权威的构建方式并将其应用于高校的治理实践，笔者对领导权威的表现形式作了进一步的梳理。从权力的角度进行划分，领导权威可视为组织协调的权力和战略规划的权力。组织协调的权力使领导者可根据组织发展的需要，灵活调动组织的内部要素，形成内部各主体间的高效协同。战略规划的权力主要指管理者对组织目标次序的安排权力、制定组织目标绩效评价方法的权力。从威信的角度划分，领导权威可视为整合资源的公信力和文化塑造的信服力。整合资源的公信力，指的是领导者对内外部资源进行整合时的号召力。其中，内部资源与管理者存在辖属关系，它不能客观呈现管理者的领导水平，因而整合资源的公信力更侧重于观察管理者对外部资源的影响程度。文化塑造的信服力，主要是指各成员对组织文化的认同感。这一语境下，领导者对组织成员的约束是隐性的、柔性的，体现的是文化要素对组织成员的管理。

综上所述，高校领导干部的权威体现为两大权力和两大威信：对高校各类资源的协调权力、对高校目标次序与评价的规划权力，整合外部资源时拥有的公信力、文化塑造过程中组织成员的信服力。

（二）大学治理能力的内容构成

大学治理能力，首先表现为其在管理者的统一领导下，能有效地衔接内部各主体，形成相对完善的内部治理体系，内部要素流动畅通、高效配合。这是落实高校管理目标的重要基础，也是高校灵活应对内外部环境变迁以不断变革的必由之路。完善学校内部治理结构是促进大学治理能力现代化的核心内容^［2］。其次是能合理规划并有序达成战略目标，形成相对公正的绩效评价体系。合理规划高校管理的目标次序，是高校资源利用最大化的重要前提，也为构建公平合理的绩效评价体系奠定了基础。高校绩效评价是落实国家教育法规政策的客观要求，同时也是提升大学治理能力和高等教育内涵式发展的重要手段^［3］。再次是能有效吸引社会力量，集合内外部力量共同建设和发展高校各项事业。实践中仅靠内部要素，并不足以支撑大学快速发展所需的经济水平、经验和人力。由于外部要素不受高校管辖，动员其参与高校事务的难度较大。要在非利益输送的前提下，激发外部要素主动参与高校发展各项工作的积极性，这对高校治理水平具有较高的要求。最后是能形成适宜高校发展的组织文化，建设风清气正的校风学风。组织文化是凝聚共识形成合力的重要纽带。高校作为学术研究的重要阵地，其文化氛围直接影响到学生、教师的心态，也是社会风气的重要观测窗口。因而高校内部的文化要素具有较强的社会价值。研究和实践大学文化治理，是当前中国大学提升治理能力的重要环节^［4］。

二、结构功能主义视域下领导权威与大学治理能力的契合性

结构功能主义视域下领导权威与大学治理能力具有相似的逻辑理路，表现出较强的契合性（如图1所示）。

（一）组织协调权力：高效衔接多元管理主体

领导权威是组织协调的首要驱动因素^［5］。结构功能主义视域下，高校领导干部构建起的领导权威能有效衔接多元主体，发挥不同主体的特殊功能，提升协同治理效能。结构功能主义蕴含着自发地调适这一理论逻辑，从其分析范式来看，功能的发挥必定建立在既定的结构之上^［6］。

将“大学治理能力”与领导干部权威的构建置于结构功能主义理论框架下，能更好地厘清高校管理系统中不同主体间的功能关系。从实践来看，大学治理能力的提升始终隶属于多元管理主体形成的组织框架之下，符合结构功能主义自发地调适这一理论要求。因此，构建起高校领导干部的权威，主动适应组织的发展需求，衔接好不同的管理主体，是落实高校管理目标与大学治理能力提升的必然逻辑。高校的资源调配及愿景、规划实施，需要多元管理主体历经磨合方能协同高效。而多主体交互的衔接并不能自发形成，离不开一定媒介的调适载体作用。

（二）战略规划权力：配置资源与构建评价体系

结构功能主义中的定向地达鹄（Goal-attain-ment），指结构系统能够调动该系统中的资源，引导系统中的行动者向着明确的目标区分主次地各个达成^［7］，强调管理目标落实的有序性，对系统管理者的战略规划能力依赖度较高。同时，高校面向社会提供的服务具有非营利性和政策导向等特征，其管理体系具有显著的结构性与工具性。

根据帕森斯与默顿的结构功能主义理论，社会行动在整个系统中朝向正确的目标，保证社会系统发展的和谐秩序^［8］。很显然，仅凭领导者的个人智慧并不足以支撑高校这一庞大的管理系统。从实践逻辑上看，推进高校管理目标有主次地依次达成，需要高校领导干部将战略规划前置，同时辅之以合理的绩效评估体系。当高校系统内缺乏明确、公平的评估体系时，组织活力和效率将极大地受限。该语境下的核心问题是如何在合法行使权力的前提下推进各项决策的施行。某种程度而言，组织内部对绩效公平和组织效率的殷切关注也催生了高校领导干部务实变革的动力，客观上促进了高校治理能力的提升。

（三）整合资源的公信力：吸引社会力量共同建设高校

领导干部在高校管理体系中占据着重要位置，但绝非唯一的关键要素。高校系统内没有永远的领导者，只有不断崛起的竞争对手。要在激烈的职场竞争中保持充足的竞争力，除了发挥领导干部的个人才干之外，更需要系统整合各类社会资源，以补充高校管理工作。

高校的科研实力、就业率、社会影响力和校园环境等维度的建设情况，将直接影响到领导干部的权威。领导干部如能在短期内取得大多数成员的信赖并能将其组织动员起来，就有可能获得足够的领导权威和资源支持，进而有序推动高校的变革和发展。此外，社会各界参与高校治理的规模与程度，客观上对高校的综合影响力产生了显著的影响。充分发挥市场、社会力量广泛参与高校管理，有利于高等教育市场活力和社会创造力的释放^［9］。高校要实现校内外联动这一目标，势必要在治理方法上有所突破，从而系统地整合各类资源。结构功能主义中的系统整合，要求领导干部克服急躁情绪，客观准确地分析内外部环境，对内建立起明确的人才培养模式，稳定人才队伍，夯实构建权威的群众基础；对外保持对行业政策、竞争对手的敏感度，有效汇总各类资源，有力地应对各类威胁。

（四）文化塑造的信服力：构建风清气正的校园文化环境

高校的变革与成长，离不开强有力的核心人物。在组织体系不健全阶段，领导是组织的掌舵人，在组织运行中扮演着重要的角色，影响着组织内个体的态度和行为^［10］。然而这并不意味着领导干部可以超越组织文化而存在。相反，领导干部在文化建设中从属于组织框架之下，并为整个系统服务。

结构功能主义认为，潜在地维模是以文化为纽带，通过文化对组织成员的塑造与约束达到统一思想与行动的目标。从理论逻辑来看，意识形态是行动的先导，高校的各项工作需要有系统的价值观做指南。从实践角度来看，高校的各项规章制度以及与之相关的文化因素的最终目标，都是为管理服务的。以高校文化建设为支点，通过文化化人，在高校文化建设实践中提升治理能力，与结构功能主义所要求的潜在地维模不谋而合。两者都统一了组织目标与文化之间的关系，突出了文化要素的教化功能。从这一角度看，高校管理层在明确高校治理规划的基础上，辅之以相应的领导权威和组织文化，才能真正提高高校的核心竞争力，实现可持续发展^［11］。

三、提升大学治理能力的现实困境

（一）构建高效的内部协同体系难度较大

结构功能主义要求组织能实现自发调适，进而发挥系统的整体效能。对高校这一复杂的管理对象而言，它包含教学、教务、外联、招生就业、宣传、后勤等不同的职能部门。无论是协调部门冲突、调动组织资源，还是推动组织变革，都牵涉到部门间的利益问题，无一不在考验着领导者的权威。结构功能主义要求领导干部能灵活调整自身角色，挖掘组织成员的潜能。现实中因为利益的驱动，各部门各自为政，增加了内部教学资源的内耗^［12］。如教师开展横向课题、纵向课题研究需要教务部门协助时，通常会出现响应效率低下的问题。虽然有些高校在会议沟通、信息共享和团建等方面取得了较好的效果，大幅度抹平了部门间的认知偏差，有效防止了内部矛盾的升级和扩散，但大多数高校由于治理结构不完善、部门利益不统一、监督与协同绩效评价滞后等原因，多管理主体间达成高效协同的理想状态还需要较长时间的磨合。

（二）公平合理的绩效评估体系有待完善

高校区别于市场化的企业，其绩效无法通过职工创造的业绩、经济效益来量化。如何评估高校教师及行政、后勤人员的工作，是高校治理实践不可回避的问题。实践表明，领导干部的战略规划是否科学、推行的绩效评估体系是否公平，一定程度上决定了其指令的执行力度。在与市场接轨的探索过程中，部分高校由于绩效评估不合理，致使职工抱着少做少错的心态来面对本职工作以外的项目。

高校因评估体系不合理、不公正引发内耗的危害是极大的，当群体处于不协调以及无序状态时，极有可能造成团队失控^［13］。高校职称评定环节中有以论文为纲的不良倾向，对横向课题、社会实践等领域的重视程度则相对不足。这在一定程度上导致了教师间的不良竞争，也无法结合不同教师的优势，发挥不同类型人才的价值。因绩效评估不合理、组织目标次序不清晰造成的内耗，加剧了高校跨部门协作环节的难度，对高校治理能力提升带来了较大的阻力。

（三）整合社会力量的能力较为薄弱