高职院校中层干部逃离管理岗的内在动因与纾解策略

摘 要 高职院校中层干部是学校管理的“中坚”力量，对学校教育质量和管理水平提升具有重要作用。然而，中层干部逃离管理岗位现象屡有发生，从成就需要理论角度来看，为人作嫁的现实与淡薄的回报、无限的压力与有限的权力、复杂的人际关系与归属的虚无共同形成中层干部逃离管理岗位的内在动因。为稳定中层干部队伍推动干部群体良性发展，需要提高获得与回报，满足中层干部成就需要；充分信任与授权，满足中层干部权力需要；改善关系与氛围，满足中层干部亲和需要。

关键词 高职院校；中层干部；逃离岗位；成就需要

中图分类号 G715 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2024）17-0052-06

党的二十大报告指出要“以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴”。在全面建设社会主义现代化国家的新征程中，职业教育现代化是新时代对职业教育发展的新要求。中国式职业教育现代化的实现必然需要一支符合本土职业教育发展需要的师资队伍，既包括专任教师也包括管理人员。高职院校中层干部在学校管理中起着承上启下的关键作用，是学校管理系统的“中间”队伍，更是学校高质量发展的“中坚”力量。然而，当前高职院校中想要逃离中层管理岗位的干部屡屡出现，既有不愿提拔副处级干部的教师，也有已经离开副处级以上管理岗位的干部，还有正要逃离管理岗位的中层干部。目前，已有研究对学校教师离职、高层次人才流失关注较多，对于学校管理队伍中的中层干部关注较少，对中层干部“逃离”管理岗位现象的研究更是鲜见。鉴于此，在中国式职业教育现代化进程中，关注高职院校中层干部现实境遇，分析其“逃离”管理岗位的内在动因，探寻有效对策，不仅有助于制定更加适宜的人才政策，而且对于推动高职院校高质量发展具有重要现实意义。

一、理论视角与研究设计

（一）理论视角

美国社会心理学家戴维·麦克利兰提出成就需要理论[1]，认为个体在工作情境中有三种重要需要：一是成就需要，即争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。麦克利兰认为具有强烈成就需要的人渴望提高工作效率，将事情做得更为完美，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感[2]。二是权力需要，即影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力是人们从事政治活动、进行政治行为的根本原因，它既表现为管理者对人与事的控制和征服，又表现为在一定利益驱使下追求自身利益最大化。三是亲和需要，即与他人建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜欢和接纳的需要。从“社会人”角度看，每一个主体必然处在与他人联系之中，保持良好的人际关系与和谐的社会关系是人们永恒的期望。学校中层管理者的地位和经历与麦克利兰的高层管理者研究对象有相似之处，高职院校中层“逃离”管理岗，既有社会宏观影响也有个体自身因素，还会受到文化、制度等多重因素的叠加影响，而“需要”未被满足是其深层动因，运用成就需要理论深入剖析高职院校中层管理岗位逃离现象具有较强的适切性。

（二）研究设计

本研究主要通过深度访谈来搜集资料，选择不同背景、性别、任职年限的中层干部作为访谈对象，了解他们逃离中层管理岗位的真实想法和行为。基于方便性和目的性原则，最终选定西部地区高职院校8位曾经或正在担任副处级及以上管理干部作为研究对象，访谈对象具体信息见表1。8位研究对象有一部分已经辞去中层管理岗位成为普通教师，一部分有强烈离岗意愿但还未如愿，他们对“逃离”管理岗位有深刻感受，这种感受既有感性的认知也有理性的思考，能真实还原事实，确保研究的信度和效度。

访谈采取面对面交流的方式进行，因特殊原因个别进行电话访谈。访谈问题主要涉及什么时候成为中层干部，管理工作中有什么感受，为什么想辞去管理岗位，辞去中层管理岗位最重要的因素是什么，以后会从事什么工作。访谈内容经过整理形成访谈文本，采取“编号+姓的首字母”进行编码。

二、高职院校中层干部逃离管理岗位的内在动因

（一）成就淡漠：为人作嫁的现实与淡薄的回报

1.遗失的理想：曾经的理想难以实现

由于竞争激烈、职务有限，凭借自身实力进入中层管理岗位，事实上并不容易。走向管理岗位的中层干部都会珍惜机会，想干事、想成事，对工作抱有很大的期望。“我刚当上教务处副处长的时候曾经梦想着，一定要改变原有的工作方式，真正做几件大事，干出一番成绩。”（D1H）“我当上二级学院副院长时，也曾经想过怎么开展三教改革，怎么把专业做成省内一流。”（D3T）总体来看，高职院校中层干部多数在上岗之初，对工作抱有高期待，怀揣远大理想，希望获得较高的成就感，但却遭遇了现实的冰冷。“现实给我狠狠一巴掌，没有改革的机会和平台，一个副处长要做的就是按照上级要求完成任务。”（D8R）“我以前特别愿意在会上提建议、谈想法，现在我已经学会沉默，理想是什么，能当饭吃吗？”（D5C）当理想碰到现实，当新奇、热情退却时，再次审视“处级干部”这一身份，这个“平台”似乎完全无法承载当初的理想，强大的体系惯性、过往的文化惯习留给个体发挥的空间所剩无几。

2.淡薄的收获：对工作回报的内心呼唤

当问及“进入管理岗位工作是否获得了相应的成就感”时，“没有什么成就”成为受访人共同的表达。“感觉每天忙来忙去，没有什么成果，每一次都尽心尽力帮助老师，奖金和荣誉是老师的，我们什么都没得到。”（D1H）“我这几年都帮他人去了，成果都是别人的，我现在还是一个副处长、副教授，同一时间进校的同事都是教授或正处长了。”（D3T）“要晋升一级非常困难，我在副处这个岗位多年了，现在都已经麻木了。”（D8R）在有限的职位晋升机会和困难环境下中层干部的离职倾向显著增强。比起在职能部门工作的中层管理者来说，二级学院的中层管理者也有同样境遇。“像省级、国家级荣誉与奖项都是推选学院优秀教师，一旦推选中层管理者就会遭到教师质疑，我们基本上和成果荣誉没有太大的关系。”（D4R）受制于财政制度、组织人事制度以及学校绩效分配制度的规限，部分中层干部在职务晋升、绩效奖励、荣誉获得方面都未能达到自己的预期，造成一部分中层干部产生“没有收获”“没有回报”的认知，加深了对岗位的不满。

3.忽视的专业：忘记自己专业发展的现实尴尬

高职院校一部分管理干部是从教师中晋升而来，这批中层干部还可能面临管理工作和专业发展“两头都要抓，两头都抓不好”的尴尬境地。“我以前教学能力还是比较强的，还得过省级教学技能大赛一等奖，从事管理工作后，专业书籍也没时间看，感觉专业全部荒废了！”（D4R）从管理岗位和教师岗位工作对象的反馈上来看也存在显著差距。“以前我当老师时，我的学生考上本科、考上研究生、考上公务员都会打电话给我，那一刻我感受到了当教师的荣耀，可当上中层干部之后很难有这种感受了。”（D8R）以往教学工作所带来的成就感，在变换为管理岗位之后逐步淡化甚至消失，这种管理工作和专业工作所带来的感受差异十分明显。“以前我还会做科研，这两年忙于行政事务，论文也没发，课题也没有做。”（D2W）出于对教学工作的熟悉，教师出身的中层干部往往期待升职之后能够继续自己的专业，而高职院校管理工作的忙碌和现实状况却迫使他们放弃了自己最擅长的专业。

（二）权利缺位：无限的压力与有限的权力

1.“上下挤压”“无处不在”的工作压力

随着高职院校的快速发展，学校规模不断扩大，管理事项日益增多，中层管理干部的责任也越来越多，压力越来越大。首先，需要落实岗位职责内的各项具体工作，完成上级领导交代的各项任务。“主管部门或学校下达的任务接连不断，要求事事完美、件件争先，需要没日没夜加班完成。”（D5C）除了上级的压力，还遭遇上级的不信任。“一方面天天给你念‘紧箍咒’，时时敲打你，另一方面又不信任你，不放手让你干。”（D2W）这种“信任危机”引发的“不舒适感”会直接影响中层干部对岗位的忠诚度。其次，需要承担下属的管理和指导责任，确保工作质量和师生管理的顺利进行。“上面天天压任务，老师天天推任务，每天都感觉压力很大。”（D1H）学生管理要求越来越多，学生的所有事情都变成了压力。“一个二级学院有4000多在校生，教学、课堂、实习、心理健康、社团活动等管理要求越来越多，管理越来越细，一旦学生出事，中层干部就要承担相应的责任。”（D4R）再次，需要同时承担多个项目和任务，对中层干部的时间管理和工作能力提出更高要求。“除了正常的教学管理外，国家和省级层面不同级别层次的活动纷至沓来，‘质量工程’‘提质培优’‘双高建设’‘体系建设’年年都有新项目新任务，次次都是时间紧任务重。”（D6Z）高职院校除了各类项目建设外，还有各级各类比赛和检查带来的压力。“职业技能大赛、教学能力大赛、创新创业大赛等各类赛事，动不动都要第一名。”（D1H）“督查、检查、调研、考核，各种整改、情况说明、工作台账、资料补充种种事宜。”（D7L）开不完的会、做不完的资料、加不完的班，同时还要面对各种复杂的问题和挑战，部分中层干部在“日复一日”“忙碌茫然”的工作中，变成了工作的“陀螺”，不停被抽打、原地踏步、对比差异促使他们产生离岗想法。

2.“无权可用”“无利可图”的权力缺失

随着教育体制改革的推进，管理层级逐渐扁平化，许多决策和权力被集中到高层领导手中，高职院校中层管理干部的权力范围变窄，发言权和决策权逐渐减弱。“作为部门负责人，没有多少权力可言，大多数事情由学校领导和相关职能部门定论，我们只是执行者。”（D3T）“作为学院副手，责任一大堆，权力一分都没有。”（D4R）高职院校对中层干部尤其是中层副职授权不足，中层管理干部的权力受到了严格约束，感受到的权力越来越小。“人员的管理权是由组织部和人事处管，资金使用权由上级领导和财务处管，评优评奖的权力也是微乎其微。”（D7L）某种意义上看，权力是中层干部从事管理工作的初级动力，如果中层干部没有感受到对人、对事的控制和征服，没有获得应有权益，权力需要未得到满足，必然丧失对管理岗位的兴趣。

（三）亲和不足：复杂的人际关系与归属虚无

1.简单事件的变异“操作”

高职院校管理者多为“知识型人才”，往往有较高的亲和力需求，希望获得他人认可和良好的人际关系。然而，有些事情看似简单，实际操作起来却很艰难。“我要制定一个文件，目的是想通过改革激发教师积极性，真正发挥科研绩效的作用。工作会议上全校各个部门想法各异，甚至不支持，最后只好作罢。”（D2W）高职院校工作的复杂情境和状态常常使简单工作复杂化，如果涉及多个部门协作，就会变得更难以推进。“在学校里，我感觉‘牵头’和‘统筹’这两个词特别有意思，有的时候明明是大家的事情，一旦变成‘牵头’最后就成了一个人的事了。有时候明明是某一个部门的工作，有些部门一‘统筹’就变成了其他部门的事。”（D6Z）“有些事情明明特别简单，做着做着就变成了复杂的难题。”（D1H）高职院校日常事务大多不难，但是经历几次之后，部分中层干部开始显露出推诿和逃避责任的倾向，这种情况容易形成恶性循环，当部分干部感觉自己“越来越像以前讨厌的那个人”时，就会进一步增加离岗的可能。

2.争权夺利的日常“表演”

在看似单纯的学校内部，争权夺利的“表演”时有展现。一方面权力的争夺来源于同级别干部之间的争夺。“我原来和一个同事都是二级学院副院长，当时学校未指定谁来主持工作，这就导致我们俩关系特别不好。半年时间内，我们在同一个办公室基本上都不怎么讲话，这让人觉得特别不舒服。”（D3T）另一方面，体现在院长和书记之间的管理矛盾。部分高职院校在二级院系设有书记（正副之分）、院长（正副之分）职务，如果这两支队伍不够团结，就很容易发生矛盾。“遇到过最奇葩的书记，动不动上纲上线，动不动就开会，会上这个书记和正院长观念经常不一致，书记强调书记的权力，院长争取院长的权力，我们这些副手有时候真的不知道怎么办。”（D4R）除了日常可见的干部与干部之间，还有干部与下属之间的冲突。“‘人生如戏，全靠演技’这真的是至理名言，我亲耳听到一个同事在人前人后的两套说辞，我也目睹在我面前骄傲跋扈的女同事在大领导面前哭得稀里哗啦的，真让人无语。”（D5C）“工作中总会遇到有些人在算计、猜疑、勾心斗角、拉帮结派，有时候让人一刻都不想待下去。”（D6Z）同级或不同级别之间权力的日常纷争，更多体现的是一种不良文化，这种氛围会让每一个人都感到疲惫不堪。