高职院校现代化治理文化：意蕴、价值与建构策略

摘 要 治理文化是决策团队在决策过程中形成的价值追求、态度情感、思维方式和行为习惯。高职院校现代化治理文化应当具有共同治理、依法依规、民主理性、责任专业和效率效益等特征。塑造高职院校现代化治理文化，是发挥文化治理功能、提升治理效能的诉求，是突破高质量发展困境、实现提质培优目标的要求。应当围绕价值观管理、领导力开发、和谐人际关系培育进行深入探索和实践。

关键词 高职院校;治理文化;意蕴;价值;建构

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2022）12-0036-05

党的十九大将推进国家治理体系和治理能力现代化写入党章，十九届四中全会深刻阐述了国家治理体系和治理能力现代化的意义、目标、内容和方略等重要问题，十九届五中全会则把“提升国家治理效能”确立为“十四五”和二〇三五年经济社会发展的主要目标。高职教育治理现代化是国家治理现代化的组成部分和基础，是《中国教育现代化2035》《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》确立的战略任务。探索高职院校治理现代化意义非凡、时不可待。

治理是利益相关者参与重大事务决策的结构和过程[1]，因而，探索治理现代化就是探索决策结构和过程的现代化。纵观当前高职院校治理现代化研究，人们倾向于治理主体的安排和治理规则的设计，似乎认为将利益主体纳入了决策体系、建立了合理的决策规则，治理现代化就能瓜熟蒂落了。其实，治理现代化囿于结构调整和规则优化是不够的，因为在价值、权力和利益诉求多元的治理主体面前，在崇尚学术自由、追求学术严谨和卓越的学者面前，如果没有文化支撑，治理过程中的博弈极易成为互不相让的争斗，治理现代化不能停留在工具理性层面的现代化，更要重视内在价值和精神的现代化[2]。

一、高职院校现代化治理文化的意蕴

高职院校治理文化是校园文化的亚文化，它是学校决策团队在决策过程中形成的价值追求、态度情感、思维方式和行为惯习。理解抽象的“治理文化”可以从把握其内涵特征和外延要素着手。

（一）高职院校现代化治理文化的内涵特征

有人认为，科学、民主和法治是大学治理文化现代化的根本标志[3]。有人认为，理念先进、主体多元、结构网格、制度契约、技术信息化，是职业院校治理文化现代化的应然表征[4];有人认为，理念民主、公平和效率，主体多元，机制市场自主控制，工具法治与契约、过程民主协商，是高职院校治理文化现代化的评判标准[5]。我们认为，高职院校治理文化是否具有“现代性”可以从以下五个方面考量。

其一，共同治理。学校是否将举办者、管理者、行业企业和校友等外部利益相关者，教师、管理人员和学生等内部利益相关者纳入了治理体系，倾听他们的声音，保证决策结论体现他们的价值、权力和利益诉求。

其二，依法依规。学校是否依据国家法律法规规章设置决策机构，明确决策职权，理顺相互关系。是否形成科学的议事规则，实现内外治理有效衔接。决策人员是否自觉维护议事规则权威，遵守议事规则规定，决策活动依照议事规则有序展开。

其三，民主理性。学校决策团队是否人格平等、相互尊重，大局为重、兼容并包。团队负责人是否擅长启发、广开言路，寻找决策成员最大“公约数”。团队成员是否畅所欲言、充分表达观点，辩证对待不同意见，决策成为正和博弈、统一思想的过程。

其四，责任专业。决策成员是否具有使命感和责任感，将决策与树立团队形象、满足师生期待和促进学校发展联系起来，认真履行职责。决策人员是否具有扎实的专业基本功，掌握决策的常识和技能，决策活动成为专家的内行叙事。

其五，效率效益。决策是否基于职能部门的优质方案、决策成员的充分准备和团队会议的真诚交流，过程严谨规范、事半功倍。决策结论是否体现国家政策、彰显学校理念、符合基本规律、具有操作性，满足学校发展要求、利益相关者心理需求。

（二）高职院校治理文化现代化的外延要素

治理文化的内容十分丰富，梳理分析国内外学者的研究成果，高职院校现代化治理文化的外延要素应当包括共同价值观、领导力与和谐人际关系。

共同价值观是决策团队统一的价值追求和理想信念，是决策者判断决策对象意义价值、合理性、操作性和预期效益的基本标准，也是决策团队形成共识、汇聚力量，朝着共同目标奋斗最根本、最核心和最长久的要素。缺乏共同价值观的决策团队无以上下齐心、政令畅通，决策不可能规范有序、科学高效[6]。共同价值观通过调节决策者的需要、愿望和思维，调整其对决策对象的认知、情感和态度，引导其选择心中的最佳答案，形成最终的结论。高职院校的决策者应当领会学校发展的愿景、使命、思路和战略战术，坚持学术发展至上、效率效益优先和公共利益最大化的治理信条，把握依法依规、民主理性和责任专业的工作定位，确保团队决策建立在共同的思想基础之上。

领导力是决策团队领导者把握团队属性、上级授权和内外环境，感召团队成员乃至同僚和上司追随自己，共同实现团队目标的个性品质，本质上是一种人际影响能力。领导者借助权力威望和人格威信，通过建立团队的规范和价值体系，通过日常工作的态度、知识和技能传递，感染团队成员的思想和情感，左右团队成员的能力发展和习惯养成，逐渐形成支持自己工作的环境和力量。比较一致的看法是，决策团队领导者的领导力主要包括计划、组织、控制、决断、激励和应变能力。库泽斯和波斯纳的经典著作《领导力》认为，卓越领导者应当具有以身作则、共启愿景、挑战现状和激励人心的行为习惯，具备诚实、有胜任力、能激发人和有前瞻性的心理品质。

人际关系是人们基于彼此认知、情感和行为形成的心理关系，表现为吸引、排拒、合作、竞争、领导和服从等心理和行为状态。良好的人际关系是有效治理的基本保证，决策团队如若人际关系和谐，成员之间坦诚沟通、求同存异，那么决策通常是一个推心置腹、集思广益的过程，易于形成高质量的结论;如若人际关系紧张，成员之间怀疑戒备、冷漠鄙视，决策过程中固执己见、专制独行，或者事不关己、高高挂起，那么决策往往事倍功半，决策活动的质量无从谈起。任何一个决策团队都应当把人际关系培育提上议事日程，营造人人平等、相互尊重，信任支持、团结互助，理性冷静、宽容失误的氛围。

二、高职院校现代化治理文化的价值

（一）“软治理”比“硬治理”更为重要

美国学者伯恩鲍姆（Birnbaum）在《共治的终结：回溯还是前瞻》中指出：大学治理分为“硬治理”与“软治理”两种形式。“硬治理”指组织内部带有约束力的治理结构和规制，它们确定了组织的权力关系，规定了组织的治理程序，引导组织成员遵守既定的政策和规程;“软治理”指组织中有助于发展、维护个人与群体行为的社会关系和互动系统。文化治理属于“软治理”，它以两种方式左右治理结构、过程和结果。首先，作为一种无时不在、无处不有的“隐性秩序”，文化决定着治理活动的价值选择，润物细无声地影响着治理结构安排和治理规则制定，因而文化潜藏在治理结构和规则中。其次，文化以“心理图式”的方式左右着决策者的价值追求、心理活动和行为选择，决策形成的结论中蕴含了文化的印记，有什么样的文化就有什么样的治理[7]。

世纪之交，卡普兰（Kaplan）、蒂尔尼（Tierney）、德尔（Del）等学者，以大学治理有效性为主题开展研究。大量的调查、访谈和座谈表明，治理结构和规则只是大学有效治理的必要条件而非充要条件，治理效能与治理文化之间存在着更为紧密的关联，在不完善的治理结构和规则中，治理体系依然可以运行，但治理文化如果遭受破坏，治理体系有可能因缺乏方向、动力、共识、正直、包容、沟通和聆听而走向失败[8]。近年来，国内有识之士也提醒人们，在加快现代大学制度建设的当下，先行建立治理结构和规则是明智的，但不能忽视治理文化的培育，倘若决策团队缺乏共同的价值追求、领导力和彼此之间的信任，决策人员的理性自负、治理规则的固有局限和非正式制度的挤压，都有可能使决策活动处于瘫痪状态。

（二）突破实践困境亟需文化支撑

决策成员的阅历、视角、思维和个性差异客观存在，决策过程中的认识分歧和观点博弈在所难免，如果决策成员缺乏公共情怀、大局意识，甚至是故步自封、固执己见，轻者扰乱正常决策秩序，重者引发人际冲突、形成人际隔阂，持续对决策工作产生负面影响。人们戏称高职院校党政主要领导配备要遵循“老少配”“强弱配”“男女配”原则，并不完全是一种调侃，更多是对调和决策矛盾的思考。事实上，治理过程中的非正式协调、谈判、博弈，决策人员的个人影响力无处不在，结构和规则等正式制度安排只能结成治理之网，不能形成治理之幕，决策者追求卓越的愿望、超脱功利的心境和成人之美的胸怀，才能弥补制度缺陷，保证规则得到切实遵守，保证决策活动行稳致远。归根到底，决策者的公共情怀和理性精神，才是完成决策任务的关键所在。

一项面向S省高职院校的调查显示，高职院校党委会、院长办公会决策的好评率达到了89.8%和87.9%，而学术委员会、教职工代表大会决策的好评率仅为79.4%、75.0%[9]。进一步的个别访谈和集体座谈认为，该省早在2010年就印发了《高等学校贯彻党委领导下校长负责制的若干规定》，在强调完善党委和院长办公会议事规则的同时，以健全调查研究、民主集中、复议、批评与自我批评工作机制，建立党务校务公开，开展纪检监察，定期向民主党派、党外人士和离退休老同志通报情况等措施强化治理文化建设，实现了党委和院长治理能力的实质性提高。而面对人员众多、结构复杂、价值权力利益多元的学术委员会和教职工代表大会，由于忽视了集体精神、担当意识和团队责任等的教育，规则执行严肃性、决策结果科学性相形见绌，受到师生更多诟病在所难免。

三、高职院校现代化治理文化的建构

（一）价值观管理

价值观管理是有计划、有步骤、富有实效地梳理、教育和内化学校办学思想的过程。通过价值观管理，帮助决策者领会学校的办学精神和发展理念，强化将精神、理念渗透在规章制度和工作方案中的意识，推动精神、理念在制度执行和工作开展中滋润师生心田，使抽象的精神、理念化为学校上下统一的行动纲领。

大学之大，在于精神之大，大学精神之于大学，犹如人之灵魂之于身体，人不可一日无魂，大学不可一时无精神[10]，缺乏大学精神的高职院校不能算是大学。理念是大学办学的哲学前提，如果大学发展理念能够形成于内部认识的高度一致，对外交流的充分开放，内外发展的有效协调，争创一流大学就有了良好的起点[11]。高质量发展的当下，高职院校办学必须具有清晰的发展理念，党委委员、院长、学术委员会委员、教代会代表等决策者，无疑应当成为办学精神和发展理念的传播者和实践者，决策场所理应成为精神和理念传扬、宣贯和落实的场域。

高职院校的办学精神集中体现在学校的校训、教风、学风和行政作风中（“一训三风”），发展理念主要蕴涵在学校的《章程》里。由于精神、理念的抽象性和复杂性，精神塑造、理念教育成效的隐秘性和滞后性，“一训三风”和《章程》的提炼诠释、教育内化没有引起高职院校的应有重视，文化治理强大的功能没有得到开发，这是高职院校高质量发展、高职教育增强“适应性”必须解决的问题。

应当组建专门的工作班子，梳理学校的文化脉络，寻找学校的文化基因，把握高职教育发展的时代脉搏，完善“一训三风”的内涵;整理编辑《章程》确立的办学使命、发展目标、行动纲领和战略举措，以及人才培养、科技研究、社会服务、文化传承创新、国际合作、制度建设、文化建构、队伍发展、财产管理和校企合作等重要工作的战术设计，连同决策机构的议事规则一同编入《决策手册》。在此基础上，通过辅导报告、专题研讨、体会交流和总结反思等多种方式，不断深化决策人员对《决策手册》的理解，使学校的办学精神和发展理念内化于决策者之心、固化为决策者之性、外化为决策者之行。

（二）领导力开发

领导力开发是借助科学的方法与手段，提升决策团队领导能力的过程。研究表明，领导力是能够观察到的行为模式，是可以习得的技能技术[12]，因此，领导力开发意义重大且具有可行性。领导力开发方式多种多样，经典的“三部曲”模式历久弥新、简洁高效。首先，建立领导力标准（模型），厘清领导者必须具备的能力要素及其表征，明确领导力开发的目标和内容;其次，识别差距，通过多元测评发现领导力实然情况与应然状态之间的差别，明确领导力开发的方向和重点;再次，定制发展，制定和实施综合性发展项目，勾画和实现领导力发展的蓝图。