发达国家大学衍生企业的发展路径与创业生态

当前新一轮科技革命和产业革命正在加速演进，科技创新、技术转移及成果转化上升到关乎国家兴衰的关键要素，大学衍生企业作为“创新链-产业链-资金链-人才链”融通的载体，在创新驱动引领高质量发展中扮演着日趋重要的角色。党的二十大报告明确指出，“加强企业主导的产学研深度融合，强化目标导向，提高科技成果转化和产业化水平”加快科技成果落地转化的速度，提高公共研究成果的商业化程度，已然是许多国家大学的重点改革任务。1］相较于美国、英国、日本等发达国家大学衍生企业的蓬勃发展，我国大学衍生企业（狭义上早期多称之为校办企业）长期存在源头创新能力不够强、技术转化路径不够明晰、体制机制不够灵活、创新创业生态不够完善、科技成果转化率过低等问题。因此，分析发达国家大学衍生企业的发展态势与进路，探究其发展模式与生态，可为我国发展大学衍生企业，助推科技成果转化，加快形成新质生产力提供启示。

一、大学衍生企业发展态势：不断涌现

“大学衍生企业”的概念源于学术创业研究，迄今已有若干相关的名称和表述，目前使用最普遍的是University Spin-off Company，此外还有Universi-ty Spin-out Company， University Start-up Company等。经济合作与发展组织（OECD）、北美大学技术经理人协会（AUTM）等组织将大学衍生企业定义为“基于大学研究产生的知识产权而创立的初创公司”。大学衍生企业作为大学实现技术转移的基本方式和有效途径，在学术创业过程中发挥了协同创新的枢纽作用。这些科技创新驱动的衍生企业，通过其自主研发的创新产品、对优质就业机会的贡献以及对经济增长的推动，彰显出巨大的发展潜力[2]，在加速高科技成果的商业化进程、提高转化率方面发挥了不可替代的作用。

20世纪70年代以来，美国等发达国家的大学衍生企业在高科技行业崭露头角，在美国硅谷、波士顿128号公路、英国剑桥等地区出现集聚现象，近年来呈扩散之势。具体表现在，整体规模持续增长，空间分布由中心城区和大学逐步向外辐射扩散，业务范围涵盖了生物技术和医疗健康、信息技术和人工智能、新材料和制造技术等多个领域。据AUTM最新发布的“2022许可活动调查”（AUTM2022LicensingActivity Survey）统计，截至2022年，美国大学共创办了超过17000家衍生企业，当年新增衍生企业998家；新增商业产品850种，新增产品数比2021年增加近 7% ；新增执行技术转移许可和期权9884项，其中约 73% 授予给衍生企业和小型公司。3］英国作为科技大国的崛起，很大程度上得益于其在将创新研究理念转化为产业应用和开发方面的卓越能力[4]，英国的大学在将创新转化为商业成功方面也发挥着关键作用。截至2023年1月，英国学术机构共有1718家衍生企业，其中有1166家处于活跃状态，占全国高增长企业生态系统的2.52% 。在这些活跃的衍生企业中， 56.5% 处于种子阶段，还有一些公司已发展到成长期或成熟期，表明了英国强劲的创新潜力。其中，牛津大学是英国申请专利数和创办衍生企业数最多的大学，自2011年以来，牛津大学创立了205家衍生企业，领先于位居第二的剑桥大学（145家），持续保持其作为英国大学衍生企业领头学术机构的地位。5］日本的大学衍生企业也日渐成为日本创新型企业中快速崛起的重要力量，在2001年“大学衍生企业1000家计划”的激励下，大学构建了校内孵化体系，技术成果转化过程中有部分技术直接发展为衍生企业。根据《2022年度大学衍生企业实况调查》，截至2022年，日本大学衍生企业的数量已经达到3782家，表现出稳步增长的趋势。6]

二、大学衍生企业发展进路：创新应用

创新应用是大学衍生企业成立的基石和发展方向，也是其区别于一般初创企业的根本属性。这些企业以高科技创新为核心竞争力，将创新理念转化为实际的产业应用，不仅促进了科技成果的市场化，也为大学的科研活动提供了实质性的反馈和持续的支持。在成长过程中，大学衍生企业既遵循初创企业生命周期的普遍规律，也会根据企业发展的不同阶段和市场需求的变化，灵活调整战略规划、组织架构、资源配置以及管理模式等关键组织要素，这种动态的适应性和战略的适时优化，是大学衍生企业能够长期发展并保持创新活力的关键所在。

（一）全周期成长阶段：大学衍生企业的发展历程

根据“黑箱”理论，大学衍生企业从创意到执行经历了“产生商业想法—确定创业项目一成立衍生企业—强化经济价值”四个阶段。7］具体到不同衍生企业，各个阶段的运行和转换也存在差异。例如，有调查显示，衍生企业从学术创始人和大学技术转移办公室（TTO）同意孵化到完成所有必要过程以建立公司的时间通常为4-12个月。8]基于衍生企业成长为独角兽企业的完整过程，可进一步细化为以下由最初的科学导向转向科学与商业融合导向，进而运用市场化手段加速新产品、新技术的商业化进程的七个阶段。

在“可扩展的想法阶段”，大学衍生企业围绕待商业化的科技成果和共同愿景，形成初步的商业创意，主要任务是明确潜在市场中的核心问题是什么以及怎么办。进入到“分析和前种子轮融资阶段”，企业依赖团队成员的自力更生和内部资源，也可能获得政府支持，此时企业尚未形成正式组织和现成产品，但依托大学提供的孵化机制，拥有基本成型的商业创意，该阶段的关键问题包括识别科技成果的市场需求和竞争环境，接触目标受众，了解竞争对手及其产品，确定孵化和转化方式等，从而确定市场规模和潜在市场份额。“种子阶段”是企业首次获得外部资金的时期，天使投资、风险投资机构等可能介入，企业需根据市场需求和竞争环境制定并调整商业策略。在“进入市场和A轮融资阶段”，科技成果开始转化为市场上的实际产品或服务，企业拥有市场信誉和首批客户，需关注产品与市场需求的契合度、收集客户反馈，并建立绩效指标体系。到了“成长和B轮融资阶段”，高科技成果转化为具有商业价值的产品或服务，企业形成稳定客户群。此时，企业获得B轮融资，关注点转向吸纳更多跨界人员、维持企业增长、提高商业模式的盈利性以及产生稳定收入流等。“扩张阶段”标志着高科技成果已开始产生经济价值，不再是一个高风险的项目，因而企业可以寻找新市场、准备进入更大市场，可能吸引对冲基金、私募股权公司、银行等新的资金来源，以支持其扩展需求。最后，在“退出阶段”，企业须审慎评估何时是退出的最佳时机以及如何最大化投资回报，如通过吸引其他公司收购来实现价值回收。

（二）适时性要素变革：大学衍生企业的发展转向

大学科技成果的转化是一个从学术象牙塔到实际应用的纵向过程，涉及将科技创新和发明专利逐步发展为能够为市场创造价值的产品或服务。这一过程包含着各阶段之间的衔接与转化，要求大学衍生企业具有高度的适应性和灵活性。为了应对环境变化和科技创新的双重挑战，确保科技成果的有效转化与价值实现，大学衍生企业贵在精准把握时机，适时调整战略目标、组织架构、资源配置和领导风格等要素。

1.战略目标演进：由注重技术开发转向关注价值共创

大学衍生企业的战略目标与核心技术的持续创新紧密相关，科技成果转化的方向和路径均需要战略目标指引。初期，企业战略的制定取决于有限资源的占有情况和获取能力，目标则往往集中在产品开发和测试上。随着发展阶段的变化，企业意识到单纯依靠科学和技术开发不能满足商业发展和市场适应的需求，目标中更多包含了商业模式和融资模型的相关内容，因而会适时对最小可行产品进行调整，由“问题-解决方案契合”思维转向“研究-市场契合”思维。对衍生企业而言，成功的商业模式符合技术潜力与经济价值相连接的逻辑，并不断寻求将新的科技成果转化为竞争优势。这种变革使得企业能够更好地筹集资金，支持产品或服务的推广和市场拓展，帮助建立更完善的商业模式和盈利机制；也使得大学在与其衍生企业合作互动的过程中，通过变革内部人才培养机制和科研体制机制，提高教学质量，推动研究发展和学科建设。9]

2.组织架构调适：由单一结构到兼顾灵活性与专业性

大学衍生企业最初通常由一个实验室或课题组的团队组成，主要包括团队管理层和技术实施层，具有同质程度高、成员流动率低等特点[10]，这种相对扁平的层级结构在一定程度上提高了构思和创意成功的可能性，但也可能导致无计划的执行和失败。在创新灵活的环境中，专业的任务分工和科学的组织结构为衍生企业提供了可持续的运作框架，帮助其建立清晰的责任分工和决策流程，解决单一结构难以应对的问题。随着组织规模的扩大，初创企业会聘请外部专业人士和创业导师解决企业在发展过程中面临的特定问题和挑战，也会通过建立中层管理的方式增加层次结构的数量，例如设立专门技术转移部门或团队，集中力量推进科技成果的转化工作，提高任务执行的专业化程度和效率。组织结构的适应性变革促进了创新思想的自由流动和对市场动态的敏锐感知与快速响应，使得企业在发展过程中保持较高的决策效率，即更好地利用团队的专业技能和创造力，为自身长期发展奠定坚实基础；同时也确保了专业技能和深度知识的集中应用，加速科研成果到实际价值创造的转化过程。

3.资源配置优化：由外部资源输入到内外资源 整合

资源是大学衍生企业发展的重要支撑，包括人财物等有形资源和知识、声誉等无形资源，或者说内外部资源，企业对内外部资源要素的识别、选择和重新配置具有阶段性特征。在技术衍生阶段，企业获得母体大学的技术资源、人力资源等支持，将外部增量资源融入企业内部资源体系中，通过资源流动实现量的扩张，形成互补资源的积累。随着技术研发活动的开展与延伸，衍生企业对社会资本的需求更为迫切，它们主动拓展跨界合作，与其他组织部门建立密切的关系网络，共同推进科技成果的商业化进程。它们充分利用存量资源，实现内外部资源的合理配置与衔接融合，进而通过提供资金支持、反馈市场需求、创造就业机会等方式回馈母体大学。合理的资源配置不仅为创新项目提供必要的支持和动力，更通过跨领域资源的协同作用，提高科技成果的转化效率和创新效益，为校企双方创造更大的价值，形成资源共享和互利共赢的局面。

4.领导风格转型：由传统科层式转变为共享共赢式

在衍生企业发展过程中，学术创业者会经历角色变化以及面临科学家思维和企业家思维的冲突。在发展初期，垂直型领导扮演了关键角色，领导者对决策和方向的主导作用有助于建立产品或服务的市场地位，制定并实施早期的业务策略。随着企业的成熟和扩张，领导风格逐渐向共享型转变，组织成员不再是被要求执行特定职责的个体，而是主动参与到决策过程中，共担企业发展的责任。对于由技术发明人领导的大学衍生企业来说，与经验丰富的管理人员共享责任和成果是更符合长期成功需要的管理决策，学术创业者在与企业管理者的沟通交流以及理论研究与实际应用的交互中获取新知识，产生新的想法。领导风格的转型为企业成员提供了知识经验共通共享的机会，赋予其更多责任和权利，也有助于衍生企业构建更健康、有活力的组织生态。[]

三、大学衍生企业发展模式：战略选择

大学衍生企业的战略选择是超越传统思维限制和制度挑战，根据自身科技成果优势和市场需求而采取科学策略的一种行动，战略定位会直接影响企业的竞争力和市场地位以及成果转化的效率和方向。有了一个好的并且可扩展的想法，并非意味着衍生企业只有一条发展道路，而是有多种潜在战略选择和发展模式。约书亚·甘斯（JoshuaGans）等学者开发的二维创业战略框架，为学术创业者思考自身战略定位，提高战略质量，从而将创新成果转化为具有市场竞争力的产品或服务提供了可供参考的工具。[12]

战略框架依据对现有企业的态度（合作或竞争）和对自身持有创新成果的态度（控制或执行），划分出四种不同的战略方向，分别是知识产权战略、架构战略、价值链战略和颠覆性战略（如图1）。这四种模式的共性在于提高转化的产品或服务与市场的契合度。横轴表示衍生企业对现有企业的态度，合作选择指衍生企业利用合作企业的资源和供应链，更快地进入更大、更成熟的市场；竞争选择表示衍生企业有充足的财力支撑和完善的业务设施可使其以更自由的方式建构所设想的价值链。纵轴指衍生企业对创新的态度，控制选择指衍生企业倾向于建立稳固的竞争优势来守卫市场，如通过知识产权保持对产品或技术的控制；执行选择表示衍生企业直接在市场上试验和迭代他们的想法，通过积极的竞争和快速商业化迅速占领市场份额。